Kompaniyalarga timbilding nima uchun kerak va u qachon haqiqatan ham foyda beradi?

2 soat oldin

Xodimlar yogʻoch bruslardan minora qurishmoqda, sahna koʻrinishi ijro etishmoqda yoki koʻchada topshiriqlarni bajarishmoqda. Chetdan qaraganda, buni oddiy korporativ koʻngilochar tadbir deb qabul qilish oson, biroq timbildingning maqsadi boshqa — hamkasblarga ish muhitida koʻpincha stress holatlarida sinaladigan koʻnikmalarni: muloqot qilish, rollarni taqsimlash, nizolarni hal qilish va yordam soʻrashga tayyorlikni shakllantirishga koʻmaklashishdir. Jamoa shakllantirish boʻyicha ekspert Temur Karimov bilan birgalikda korporativ tadbir qayerda tugab, jamoa bilan ishlash qayerdan boshlanishini, nima uchun birgina muvaffaqiyatli kun boshqaruvdagi muammolarni tuzata olmasligini va timbilding haqiqatan ham foydali boʻlganini qanday tushunishni tahlil qilamiz.

### Korporativ yoki jamoa bilan ishlash

Kundalik nutqda timbilding deb hamkasblar ofisdan tashqarida boʻlgan deyarli har qanday tadbir: kechki ovqat, shahar tashqarisiga chiqish, sport turniri yoki umumiy bayram tushuniladi. Bunday hordiq haqiqatan ham odamlarni yaqinlashtirishi mumkin: norasmiy muhitda xodim endi nafaqat lavozim egasi sifatida qabul qilinadi, balki hamkasblarda ishchi uchrashuvlarda doim ham oʻrin topilavermaydigan umumiy mavzular va aloqalar paydo boʻladi.

Ammo yoqimli kechaning oʻzigina jamoa qaror qabul qilishni, maʼlumot almashishni yoki xatolarni xotirjam muhokama qilishni oʻrganganini anglatmaydi.

Temur Karimov korporativ va timbilding oʻrtasida qatʼiy chegara qoʻymaydi. Uning soʻzlariga koʻra, norasmiy aloqalarni mustahkamlaydigan har qanday narsa foyda keltirishi mumkin. Farq shundaki, uchrashuvning aniq ishchi maqsadi boʻladi, boshlovchi jarayonni kuzatib boradi, ishtirokchilar esa mashqdan soʻng qanday harakat qilganlarini va bundan kundalik ishda nimalarni qoʻllash mumkinligini muhokama qiladilar. Korporativ, birinchi navbatda, hordiq va muloqot beradi. Timbilding esa qatʼiyroq maʼnoda mashgʻulotga aylanadi.

"Buyurtmachilar koʻpincha: jamoaviy ruhni, motivatsiyani, samaradorlikni oshirishni xohlaymiz, deyishadi. Ammo bularning barchasi bitta omilga — ishonch darajasiga asoslanadi. Agar hamkasblar, rahbar va boʻysunuvchilar oʻrtasida ishonch boʻlmasa, korporativ madaniyat qogʻozda qolib ketaveradi", – deb tushuntiradi Temurbek Karimov.

Shu bolatdan, vazifa "jamoani jipslashtirish" degan soʻrovdan koʻra aniqroq yangrashi kerak. Bir jamoaga majlisdagi sukut saqlovchi ishtirokchilarni eshitishni oʻrganish kerak boʻlsa, boshqasiga — boʻlimlar oʻrtasidagi harakatlarni tezroq muvofiqlashtirish, uchinchisiga esa — aybdorni qidirmasdan xatolarni muhokama qilish zarur. Format ham javobga bogʻliq: erkin muloqot tanishish uchun foydali boʻlsa, rolli mashq yoki birgalikdagi vazifa — aniq ishchi odatlarni kuzatish uchun xizmat qiladi.

### Jamoa qanday qilib fan obʼyektiga aylandi

Nafaqat alohida xodim bilan, balki guruh ichidagi munosabatlar bilan ham maqsadli ishlash gʻoyasi zamonaviy sayyor dasturlardan ancha oldin paydo boʻlgan. 1924 yilda Xotorndagi Western Electric zavodida mahsuldorlik boʻyicha tadqiqotlar boshlandi. Ular 1930-yillarning boshigacha davom etdi va menejerlarning eʼtiborini tashkilotning norasmiy tomoniga qaratdi: guruh normalari, shaxsiy aloqalar va tegishlilik hissi xulq-atvorga yoʻriqnomalar va ish haqidan kam boʻlmagan darajada taʼsir qilishi mumkin edi. Keyinchalik Xotorn tajribalarining metodologiyasi va xulosalarining bir qismi tanqid qilindi, ammo aynan ular boshqaruv haqidagi suhbatni ish joyi mexanikasidan insoniy munosabatlarga koʻchirishga yordam berdi.

1940-yillarda ijtimoiy psixolog Kurt Levin "guruh dinamikasi" tushunchasini mustahkamladi va guruhni bir kishining xulq-atvori boshqalar uchun sharoitlarni oʻzgartiradigan tizim sifatida qarashni taklif qildi. Levin vafotidan keyin u Massachusets texnologiya institutida tashkil etgan markaz xodimlari Michigan universitetiga oʻtishdi. U yerda T-guruhlar va sezuvchanlik treninglari rivojlantirildi: ishtirokchilar oʻz xulq-atvorlarini payqashni, qayta aloqa olishni va sodir boʻlayotgan voqealarni bevosita oʻzaro taʼsir jarayonida tahlil qilishni oʻrganishdi. Bu allaqachon zamonaviy "bajardik – muhokama qildik – boshqacha urinib koʻrdik" tamoyiliga oʻxshaydi.

1965 yilda amerikalik tadqiqotchi Bryus Takmen guruh rivojlanishining mashhur ketma-ketligini tavsiflab berdi: tanishish, nizo, normalarni ishlab chiqish va mahsuldor ish. Bu model koʻpincha trening uchun qulay sxemaga aylantiriladi, vaholanki, dastlab bu kichik guruhlar tadqiqotlarining sharhi edi, toʻrtta mashq jamoani toʻrt bosqichdan olib oʻtishi haqidagi vaʼda emas. Uning qiymati boshqa narsada: keskinlik va kelishmovchiliklarning oʻzi jamoa barbod boʻlganini anglatmaydi. Muhimi, u ushbu bosqichlardan oʻtishni va qoidalar boʻyicha kelishib olishni biladimi-yoʻqmi, shunda.

### Tadqiqotlar haqiqatan ham nimani tasdiqlaydi

Fanning qisqa javobi shunday: puxta oʻylangan jamoa shakllantirish dasturlari oʻrtacha hisobda yordam beradi, ammo natijaning hajmi va uning barqarorligi mazmunga bogʻliq. 2009 yildagi metatahlilda tadqiqotchilar 60 ta statistik bogʻliqlikni solishtirishdi va toʻrtta natijalar guruhi boʻyicha moʻʼtadil ijobiy samara olishdi: birgalikdagi ish haqidagi bilimlar, ishtirokchilarning jamoaga boʻlgan munosabati, ish jarayonlari va mahsuldorlik. Timbilding eng koʻp hissiy va jarayonli oʻzgarishlarga — odamlar jamoani qanday qabul qilishi va qanday oʻzaro hamkorlik qilishiga bogʻliq boʻlib chiqdi.

Mualliflar toʻrtta asosiy yoʻnalishni koʻrib chiqishdi: umumiy maqsadlarni belgilash, rollarni aniqlashtirish, muammolarni hal qilish va shaxslararo munosabatlar bilan ishlash. Bu muhim shart. Tadqiqotlarda "timbilding" soʻzi ostida har qanday kvest, piknik yoki musobaqa emas, balki maxsus ishlab chiqilgan tizimli chora-tadbirlar nazarda tutiladi. Tadbirning kechqurun yuqori baholanishi odamlarga u yoqqanini koʻrsatadi. Bu bir oydan keyin boʻlimlar ishni yaxshiroq muvofiqlashtira boshlaganini hali isbotlamaydi.

Ishonch bilan yana bir mexanizm — psixologik xavfsizlik bogʻliq. Bu jamoada kamsitilish va jazolanishdan qoʻrqmasdan savol berish, xatoni tan olish yoki shubha bildirish mumkinligi haqidagi umumiy hissiyotdir. Emi Edmondsonning 51 ta ishchi jamoa ustida oʻtkazgan klassik tadqiqotida psixologik xavfsizlik oʻrganish uchun zarur boʻlgan xulq-atvor bilan bogʻliq ekanligi aniqlandi. Shu bilan birga, tadqiqotchining oʻzi kontekstning, jumladan, rahbarning qoʻllab-quvvatlashi va xulq-atvorining rolini ham koʻrsatib oʻtgan. Oʻyin xavfsiz mashqni taqdim etishi mumkin, ammo agar boshliq ertasi kuni noqulay savollar uchun yana jazolaydigan boʻlsa, u bunday muhitni yarata olmaydi.

Shu sababli, zamonaviy xalqaro amaliyot allaqachon arqonli yoʻlaklar va quvnoq tanlovlar doirasidan chiqib ketgan. American Psychologist jurnalidagi sharh jamoalarni rivojlantirishga toʻrtta turli vositani kiritadi: jamoaviy mashgʻulotlar, yetakchilikni rivojlantirish, bevosita timbilding va birgalikdagi ishni tahlil qilish. Masalan, sogʻliqni saqlash sohasida Amerikaning TeamSTEPPS dasturi muloqot, yetakchilik, vaziyatni kuzatish va oʻzaro qoʻllab-quvvatlash atrofida quriladi. Unda simulyatsiyalar, joriy etish rejasi va oʻlchov vositalari mavjud — yaʼni sayrning oʻzi emas, balki jamoa keyinchalik xato haqiqiy oqibatlarga olib keladigan joyda qoʻllaydigan koʻnikma muhimdir.

### Nima uchun oʻyin gapirishga yordam beradi

Oddiy ish vaziyatida odamlar oʻz kasbiy obroʻsini himoya qiladilar. Xodim noqobil boʻlib koʻrinmaslik uchun vazifani tushunmagan boʻlsa, sukut saqlashi mumkin. Xom gʻoyani taklif qilmasligi yoki rahbarga eʼtiroz bildirmasligi mumkin. Karimovning fikricha, oʻyin shakli bu sovutni vaqtincha olib tashlaydi. U buni katta yoshli mutaxassislarning har bir fikrning lavozim vaznisiz urinib koʻrish, xato qilish va kelishib olish mumkin boʻlgan "bolalik darajasiga" qaytishi deb tavsiflaydi.

"Inson hamkasblari orasida ham oʻz fikrini aytishdan qoʻrqadi: kimdir uni ahmoq yoki tushunmayapti deb oʻylaydi, deb xavotirlanadi. Jamoada odamlar fikr bildirishdan va oʻzlarini koʻrsatishdan qoʻrqmaydigan muhit boʻlishi kerak. Bir fikr boshqasiga yetaklaydi — shu tariqa jamoaviy fikrlash koʻnikmasi paydo boʻladi", – deydi Karimov.

Aynan shu yerda mashq diagnostikaga aylanadi. Guruh konstruktsiya qurayotganda yoki cheklangan vaqt ichida vazifani hal qilayotganda, kim yetakchilikni oʻz zimmasiga olayotgani, kim suhbatdan chetda qolayotgani, maʼlumot qanday uzatilayotgani va xatodan keyin nima sodir boʻlayotgani tezda koʻrinadi. Ammo kuzatishning oʻzi kam narsani oʻzgartiradi. Jamoaga tahlil kerak: u qanday maqsad qoʻygan edi, nima ish berdi, nima uchun uzilish yuz berdi va u real ishda qaysi qoidani qoʻllashga harakat qiladi.

Bunday tahlilning ahamiyatini 2013 yildagi metatahlil tasdiqlaydi. Uning mualliflari toʻgʻri oʻtkazilgan debrifinglar (muhokamalar) individual va jamoaviy mahsuldorlikni taxminan 20–25 foizga yaxshilashi mumkin degan xulosaga kelishdi. Bu maʼlumotlar oʻyindan keyingi har qanday suhbatga emas, balki turli sharoitlarda tajribaning tizimli muhokamasiga tegishli. Baribir asosiy tamoyil tushunarli: ishtirokchilar nafaqat umumiy tajribani boshdan kechirishlari, balki uni oʻz xulq-atvorlari haqidagi xulosalarga aylantirishlari kerak.

### Timbilding qachon ishlamaydi

Eng koʻp uchraydigan xato maydoncha tanlashdan oldin boshlanadi. Kompaniya "jamoaviy ruh"ga buyurtma beradi, vaholanki, haqiqiy muammo ishning haddan tashqari koʻpligi, noaniq vakolatlar, adolatsiz mehnat haqi yoki ikki boʻlimning ziddiyatli koʻrsatkichlarida boʻlishi mumkin. Bu sabablarni estafeta bilan bartaraf etib boʻlmaydi. Timbilding muammoni koʻrinadigan qilishga va uni muhokama qilishga yordam berishi mumkin, ammo yechim boshqaruv qarorlarini oʻzgartirishni talab qiladi.

Ikkinchi xavf — chetdan kuzatib turgan yoki yoqimsiz gaplarni eshitishga tayyor boʻlmagan rahbar. Karimovning tajribasiga koʻra, boshliq xodimlar bilan birga ishtirok etganda va ular ustidan hakam sifatida emas, balki jamoa yetakchisi sifatida harakat qilganda format yaxshiroq ishlaydi. Agar treningda odamlar ochiq gapirishga taklif qilinsa va keyin aytilgan gaplar uchun jazolansa, ishonch uchrashuvdan oldingidan ham pastroq boʻladi. Ishtirok etish rasman ixtiyoriy boʻlib, lekin rad etish sodiqlikning yoʻqligi sifatida qabul qilinganda ham xuddi shunday boʻladi.

"Timbilding rahbar oʻz jamoasi bilan birga borganda samarali boʻladi. Xodimlar muammoni aniqlay olishlari va bu haqda rahbarga toʻgʻridan-toʻgʻri ayta olishlari, u esa buni shaxsiy tanqid sifatida qabul qilmasligi muhim", – deb taʼkidlaydi Karimov.

Haddan tashqari universal stsenariy ham muvaffaqiyatsiz boʻlishi mumkin. Qatʼiy raqobat mavjud raqiblikni kuchaytiradi, ommaviy iqrorlar shaxsiy chegaralarni buzadi, jismoniy sinovlar esa xodimlarning bir qismini jarayondan chiqarib tashlaydi. Nihoyat, agar kompaniya jarayonlarni oʻzgartira olmasa, hatto yaxshi suhbat ham soʻnib qoladi. Karimov byurokratik tashkilotlarni alohida tilga oladi: u yerda gʻoyalar paydo boʻladi, lekin, afsuski, joriy etilgunga qadar juda uzoq yoʻlni bosib oʻtadi.

### Natijani qanday tekshirish mumkin

Natijani fotosuratlardagi tabassumlar soni bilan oʻlchab boʻlmaydi. Tadbirdan oldin kompaniya bitta yoki ikkita kuzatiladigan belgini tanlashi kerak: masalan, boʻlimlar oʻrtasida vazifani uzatish tezligi, noaniq topshiriq tufayli qaytarilgan ishlar soni, xodimlarning muhokamalardagi ishtiroki yoki xato haqida oʻz vaqtida xabar berishga tayyorligi. Dastlabki holatni qisqa anonim soʻrovnoma va ishchi maʼlumotlar bilan qayd etib qoʻyish, soʻngra bir necha haftadan keyin oʻlchovni takrorlash foydalidir. Agar bir vaqtning oʻzida rahbar, ish hajmi yoki motivatsiya tizimi oʻzgargan boʻlsa, bu omillarni ham hisobga olishga toʻgʻri keladi.

Uchrashuvdan soʻng darhol "yoqdimi" deb emas, balki "oʻz ishimizda nimani payqadik" va "nimani boshqacha qilamiz" deb soʻrash muhimroqdir. Kelishuvning masʼuli va tekshirish muddati boʻlishi kerak. Bu majlislarning yangi qoidasi, maʼlumot uzatish tartibi yoki murakkab loyihadan keyingi qisqa tahlil boʻlishi mumkin. Shunda tadbir alohida yorqin kun emas, balki amaliyotning birinchi tsikliga aylanadi.

Temurbekning oʻzi ayrim jamoalar bilan ish yillab davom etishini va har oy takrorlanishini taʼkidlaydi. Bu borada uning tajribasi tadqiqotlar xulosasiga mos keladi: jamoa takrorlash, qayta aloqa va rahbarning xulq-atvori orqali oʻzgaradi. Bir kunlik timbilding suhbatni boshlab berishi, odatiy rollarni koʻrsatishi va odamlarga hamkorlikning birinchi xavfsiz tajribasini taqdim etishi mumkin. Ammo agar dushanba kuni jamoa oʻsha taqiqlar va sukut saqlashga qaytsa, tadbir smetada qanday nomlanishidan qatʼi nazar, korporativligicha qolaveradi.