Компанияларга тимбилдинг нима учун керак ва у қачон ҳақиқатан ҳам фойда беради?

Компанияларга тимбилдинг нима учун керак ва у қачон ҳақиқатан ҳам фойда беради?

Ходимлар ёғоч бруслардан минора қуришмоқда, саҳна кўриниши ижро этишмоқда ёки кўчада топшириқларни бажаришмоқда. Четдан қараганда, буни оддий корпоратив кўнгилочар тадбир деб қабул қилиш осон, бироқ тимбилдингнинг мақсади бошқа — ҳамкасбларга иш муҳитида кўпинча стресс ҳолатларида синаладиган кўникмаларни: мулоқот қилиш, ролларни тақсимлаш, низоларни ҳал қилиш ва ёрдам сўрашга тайёрликни шакллантиришга кўмаклашишдир. Жамоа шакллантириш бўйича эксперт Темур Каримов билан биргаликда корпоратив тадбир қаерда тугаб, жамоа билан ишлаш қаердан бошланишини, нима учун биргина муваффақиятли кун бошқарувдаги муаммоларни тузата олмаслигини ва тимбилдинг ҳақиқатан ҳам фойдали бўлганини қандай тушунишни таҳлил қиламиз.

### Корпоратив ёки жамоа билан ишлаш

Кундалик нутқда тимбилдинг деб ҳамкасблар офисдан ташқарида бўлган деярли ҳар қандай тадбир: кечки овқат, шаҳар ташқарисига чиқиш, спорт турнири ёки умумий байрам тушунилади. Бундай ҳордиқ ҳақиқатан ҳам одамларни яқинлаштириши мумкин: норасмий муҳитда ходим энди нафақат лавозим эгаси сифатида қабул қилинади, балки ҳамкасбларда ишчи учрашувларда доим ҳам ўрин топилавермайдиган умумий мавзулар ва алоқалар пайдо бўлади.

Аммо ёқимли кечанинг ўзигина жамоа қарор қабул қилишни, маълумот алмашишни ёки хатоларни хотиржам муҳокама қилишни ўрганганини англатмайди.

Темур Каримов корпоратив ва тимбилдинг ўртасида қатъий чегара қўймайди. Унинг сўзларига кўра, норасмий алоқаларни мустаҳкамлайдиган ҳар қандай нарса фойда келтириши мумкин. Фарқ шундаки, учрашувнинг аниқ ишчи мақсади бўлади, бошловчи жараённи кузатиб боради, иштирокчилар эса машқдан сўнг қандай ҳаракат қилганларини ва бундан кундалик ишда нималарни қўллаш мумкинлигини муҳокама қиладилар. Корпоратив, биринчи навбатда, ҳордиқ ва мулоқот беради. Тимбилдинг эса қатъийроқ маънода машғулотга айланади.

"Буюртмачилар кўпинча: жамоавий руҳни, мотивацияни, самарадорликни оширишни хоҳлаймиз, дейишади. Аммо буларнинг барчаси битта омилга — ишонч даражасига асосланади. Агар ҳамкасблар, раҳбар ва бўйсунувчилар ўртасида ишонч бўлмаса, корпоратив маданият қоғозда қолиб кетаверади", – деб тушунтиради Темурбек Каримов.

Шу болатдан, вазифа "жамоани жипслаштириш" деган сўровдан кўра аниқроқ янграши керак. Бир жамоага мажлисдаги сукут сақловчи иштирокчиларни эшитишни ўрганиш керак бўлса, бошқасига — бўлимлар ўртасидаги ҳаракатларни тезроқ мувофиқлаштириш, учинчисига эса — айбдорни қидирмасдан хатоларни муҳокама қилиш зарур. Формат ҳам жавобга боғлиқ: эркин мулоқот танишиш учун фойдали бўлса, ролли машқ ёки биргаликдаги вазифа — аниқ ишчи одатларни кузатиш учун хизмат қилади.

### Жамоа қандай қилиб фан объектига айланди

Нафақат алоҳида ходим билан, балки гуруҳ ичидаги муносабатлар билан ҳам мақсадли ишлаш ғояси замонавий сайёр дастурлардан анча олдин пайдо бўлган. 1924 йилда Хоторндаги Western Electric заводида маҳсулдорлик бўйича тадқиқотлар бошланди. Улар 1930-йилларнинг бошигача давом этди ва менежерларнинг эътиборини ташкилотнинг норасмий томонига қаратди: гуруҳ нормалари, шахсий алоқалар ва тегишлилик ҳисси хулқ-атворга йўриқномалар ва иш ҳақидан кам бўлмаган даражада таъсир қилиши мумкин эди. Кейинчалик Хоторн тажрибаларининг методологияси ва хулосаларининг бир қисми танқид қилинди, аммо айнан улар бошқарув ҳақидаги суҳбатни иш жойи механикасидан инсоний муносабатларга кўчиришга ёрдам берди.

1940-йилларда ижтимоий психолог Курт Левин "гуруҳ динамикаси" тушунчасини мустаҳкамлади ва гуруҳни бир кишининг хулқ-атвори бошқалар учун шароитларни ўзгартирадиган тизим сифатида қарашни таклиф қилди. Левин вафотидан кейин у Массачусетс технология институтида ташкил этган марказ ходимлари Мичиган университетига ўтишди. У ерда Т-гуруҳлар ва сезувчанлик тренинглари ривожлантирилди: иштирокчилар ўз хулқ-атворларини пайқашни, қайта алоқа олишни ва содир бўлаётган воқеаларни бевосита ўзаро таъсир жараёнида таҳлил қилишни ўрганишди. Бу аллақачон замонавий "бажардик – муҳокама қилдик – бошқача уриниб кўрдик" тамойилига ўхшайди.

1965 йилда америкалик тадқиқотчи Брюс Такмен гуруҳ ривожланишининг машҳур кетма-кетлигини тавсифлаб берди: танишиш, низо, нормаларни ишлаб чиқиш ва маҳсулдор иш. Бу модель кўпинча тренинг учун қулай схемага айлантирилади, ваҳоланки, дастлаб бу кичик гуруҳлар тадқиқотларининг шарҳи эди, тўртта машқ жамоани тўрт босқичдан олиб ўтиши ҳақидаги ваъда эмас. Унинг қиймати бошқа нарсада: кескинлик ва келишмовчиликларнинг ўзи жамоа барбод бўлганини англатмайди. Муҳими, у ушбу босқичлардан ўтишни ва қоидалар бўйича келишиб олишни биладими-йўқми, шунда.

### Тадқиқотлар ҳақиқатан ҳам нимани тасдиқлайди

Фаннинг қисқа жавоби шундай: пухта ўйланган жамоа шакллантириш дастурлари ўртача ҳисобда ёрдам беради, аммо натижанинг ҳажми ва унинг барқарорлиги мазмунга боғлиқ. 2009 йилдаги метатаҳлилда тадқиқотчилар 60 та статистик боғлиқликни солиштиришди ва тўртта натижалар гуруҳи бўйича мўътадил ижобий самара олишди: биргаликдаги иш ҳақидаги билимлар, иштирокчиларнинг жамоага бўлган муносабати, иш жараёнлари ва маҳсулдорлик. Тимбилдинг энг кўп ҳиссий ва жараёнли ўзгаришларга — одамлар жамоани қандай қабул қилиши ва қандай ўзаро ҳамкорлик қилишига боғлиқ бўлиб чиқди.

Муаллифлар тўртта асосий йўналишни кўриб чиқишди: умумий мақсадларни белгилаш, ролларни аниқлаштириш, муаммоларни ҳал қилиш ва шахслараро муносабатлар билан ишлаш. Бу муҳим шарт. Тадқиқотларда "тимбилдинг" сўзи остида ҳар қандай квест, пикник ёки мусобақа эмас, балки махсус ишлаб чиқилган тизимли чора-тадбирлар назарда тутилади. Тадбирнинг кечқурун юқори баҳоланиши одамларга у ёққанини кўрсатади. Бу бир ойдан кейин бўлимлар ишни яхшироқ мувофиқлаштира бошлаганини ҳали исботламайди.

Ишонч билан яна бир механизм — психологик хавфсизлик боғлиқ. Бу жамоада камситилиш ва жазоланишдан қўрқмасдан савол бериш, хатони тан олиш ёки шубҳа билдириш мумкинлиги ҳақидаги умумий ҳиссиётдир. Эми Эдмондсоннинг 51 та ишчи жамоа устида ўтказган классик тадқиқотида психологик хавфсизлик ўрганиш учун зарур бўлган хулқ-атвор билан боғлиқ эканлиги аниқланди. Шу билан бирга, тадқиқотчининг ўзи контекстнинг, жумладан, раҳбарнинг қўллаб-қувватлаши ва хулқ-атворининг ролини ҳам кўрсатиб ўтган. Ўйин хавфсиз машқни тақдим этиши мумкин, аммо агар бошлиқ эртаси куни ноқулай саволлар учун яна жазолайдиган бўлса, у бундай муҳитни ярата олмайди.

Шу сабабли, замонавий халқаро амалиёт аллақачон арқонли йўлаклар ва қувноқ танловлар доирасидан чиқиб кетган. American Psychologist журналидаги шарҳ жамоаларни ривожлантиришга тўртта турли воситани киритади: жамоавий машғулотлар, етакчиликни ривожлантириш, бевосита тимбилдинг ва биргаликдаги ишни таҳлил қилиш. Масалан, соғлиқни сақлаш соҳасида Американинг TeamSTEPPS дастури мулоқот, етакчилик, вазиятни кузатиш ва ўзаро қўллаб-қувватлаш атрофида қурилади. Унда симуляциялар, жорий этиш режаси ва ўлчов воситалари мавжуд — яъни сайрнинг ўзи эмас, балки жамоа кейинчалик хато ҳақиқий оқибатларга олиб келадиган жойда қўллайдиган кўникма муҳимдир.

### Нима учун ўйин гапиришга ёрдам беради

Оддий иш вазиятида одамлар ўз касбий обрўсини ҳимоя қиладилар. Ходим ноқобил бўлиб кўринмаслик учун вазифани тушунмаган бўлса, сукут сақлаши мумкин. Хом ғояни таклиф қилмаслиги ёки раҳбарга эътироз билдирмаслиги мумкин. Каримовнинг фикрича, ўйин шакли бу совутни вақтинча олиб ташлайди. У буни катта ёшли мутахассисларнинг ҳар бир фикрнинг лавозим вазнисиз уриниб кўриш, хато қилиш ва келишиб олиш мумкин бўлган "болалик даражасига" қайтиши деб тавсифлайди.

"Инсон ҳамкасблари орасида ҳам ўз фикрини айтишдан қўрқади: кимдир уни аҳмоқ ёки тушунмаяпти деб ўйлайди, деб хавотирланади. Жамоада одамлар фикр билдиришдан ва ўзларини кўрсатишдан қўрқмайдиган муҳит бўлиши керак. Бир фикр бошқасига етаклайди — шу тариқа жамоавий фикрлаш кўникмаси пайдо бўлади", – дейди Каримов.

Айнан шу ерда машқ диагностикага айланади. Гуруҳ конструкция қураётганда ёки чекланган вақт ичида вазифани ҳал қилаётганда, ким етакчиликни ўз зиммасига олаётгани, ким суҳбатдан четда қолаётгани, маълумот қандай узатилаётгани ва хатодан кейин нима содир бўлаётгани тезда кўринади. Аммо кузатишнинг ўзи кам нарсани ўзгартиради. Жамоага таҳлил керак: у қандай мақсад қўйган эди, нима иш берди, нима учун узилиш юз берди ва у реал ишда қайси қоидани қўллашга ҳаракат қилади.

Бундай таҳлилнинг аҳамиятини 2013 йилдаги метатаҳлил тасдиқлайди. Унинг муаллифлари тўғри ўтказилган дебрифинглар (муҳокамалар) индивидуал ва жамоавий маҳсулдорликни тахминан 20–25 фоизга яхшилаши мумкин деган хулосага келишди. Бу маълумотлар ўйиндан кейинги ҳар қандай суҳбатга эмас, балки турли шароитларда тажрибанинг тизимли муҳокамасига тегишли. Барибир асосий тамойил тушунарли: иштирокчилар нафақат умумий тажрибани бошдан кечиришлари, балки уни ўз хулқ-атворлари ҳақидаги хулосаларга айлантиришлари керак.

### Тимбилдинг қачон ишламайди

Энг кўп учрайдиган хато майдонча танлашдан олдин бошланади. Компания "жамоавий руҳ"га буюртма беради, ваҳоланки, ҳақиқий муаммо ишнинг ҳаддан ташқари кўплиги, ноаниқ ваколатлар, адолатсиз меҳнат ҳақи ёки икки бўлимнинг зиддиятли кўрсаткичларида бўлиши мумкин. Бу сабабларни эстафета билан бартараф этиб бўлмайди. Тимбилдинг муаммони кўринадиган қилишга ва уни муҳокама қилишга ёрдам бериши мумкин, аммо ечим бошқарув қарорларини ўзгартиришни талаб қилади.

Иккинчи хавф — четдан кузатиб турган ёки ёқимсиз гапларни эшитишга тайёр бўлмаган раҳбар. Каримовнинг тажрибасига кўра, бошлиқ ходимлар билан бирга иштирок этганда ва улар устидан ҳакам сифатида эмас, балки жамоа етакчиси сифатида ҳаракат қилганда формат яхшироқ ишлайди. Агар тренингда одамлар очиқ гапиришга таклиф қилинса ва кейин айтилган гаплар учун жазоланса, ишонч учрашувдан олдингидан ҳам пастроқ бўлади. Иштирок этиш расман ихтиёрий бўлиб, лекин рад этиш содиқликнинг йўқлиги сифатида қабул қилинганда ҳам худди шундай бўлади.

"Тимбилдинг раҳбар ўз жамоаси билан бирга борганда самарали бўлади. Ходимлар муаммони аниқлай олишлари ва бу ҳақда раҳбарга тўғридан-тўғри айта олишлари, у эса буни шахсий танқид сифатида қабул қилмаслиги муҳим", – деб таъкидлайди Каримов.

Ҳаддан ташқари универсал сценарий ҳам муваффақиятсиз бўлиши мумкин. Қатъий рақобат мавжуд рақибликни кучайтиради, оммавий иқрорлар шахсий чегараларни бузади, жисмоний синовлар эса ходимларнинг бир қисмини жараёндан чиқариб ташлайди. Ниҳоят, агар компания жараёнларни ўзгартира олмаса, ҳатто яхши суҳбат ҳам сўниб қолади. Каримов бюрократик ташкилотларни алоҳида тилга олади: у ерда ғоялар пайдо бўлади, лекин, афсуски, жорий этилгунга қадар жуда узоқ йўлни босиб ўтади.

### Натижани қандай текшириш мумкин

Натижани фотосуратлардаги табассумлар сони билан ўлчаб бўлмайди. Тадбирдан олдин компания битта ёки иккита кузатиладиган белгини танлаши керак: масалан, бўлимлар ўртасида вазифани узатиш тезлиги, ноаниқ топшириқ туфайли қайтарилган ишлар сони, ходимларнинг муҳокамалардаги иштироки ёки хато ҳақида ўз вақтида хабар беришга тайёрлиги. Дастлабки ҳолатни қисқа аноним сўровнома ва ишчи маълумотлар билан қайд этиб қўйиш, сўнгра бир неча ҳафтадан кейин ўлчовни такрорлаш фойдалидир. Агар бир вақтнинг ўзида раҳбар, иш ҳажми ёки мотивация тизими ўзгарган бўлса, бу омилларни ҳам ҳисобга олишга тўғри келади.

Учрашувдан сўнг дарҳол "ёқдими" деб эмас, балки "ўз ишимизда нимани пайқадик" ва "нимани бошқача қиламиз" деб сўраш муҳимроқдир. Келишувнинг масъули ва текшириш муддати бўлиши керак. Бу мажлисларнинг янги қоидаси, маълумот узатиш тартиби ёки мураккаб лойиҳадан кейинги қисқа таҳлил бўлиши мумкин. Шунда тадбир алоҳида ёрқин кун эмас, балки амалиётнинг биринчи циклига айланади.

Темурбекнинг ўзи айрим жамоалар билан иш йиллаб давом этишини ва ҳар ой такрорланишини таъкидлайди. Бу борада унинг тажрибаси тадқиқотлар хулосасига мос келади: жамоа такрорлаш, қайта алоқа ва раҳбарнинг хулқ-атвори орқали ўзгаради. Бир кунлик тимбилдинг суҳбатни бошлаб бериши, одатий ролларни кўрсатиши ва одамларга ҳамкорликнинг биринчи хавфсиз тажрибасини тақдим этиши мумкин. Аммо агар душанба куни жамоа ўша тақиқлар ва сукут сақлашга қайтса, тадбир сметада қандай номланишидан қатъи назар, корпоративлигича қолаверади.