Красиво есть не запретишь

Красиво есть не запретишь

Кафе в городах Центральной Азии постепенно перестает быть редкостью и превращается в обычный способ вложить сравнительно небольшой капитал.

Еще 15–20 лет назад открыть полноценное заведение было возможно только при наличии серьезных связей, доступа к подходящему помещению, сложной системы поставок и заметных инвестиций. Теперь оборудование можно взять в рассрочку, мебель заказать у местного производителя, меню собрать из полуфабрикатов, продвижение вести через социальные сети, а доставку передать цифровой платформе. Небольшую кофейню иногда запускают за $30–50 тысяч, кафе среднего формата — за $100–250 тысяч. В Бишкеке, Алматы, Астане, Ташкенте, Душанбе и других быстро растущих городах общественное питание стало одним из самых понятных видов бизнеса. Люди ежедневно видят очереди в популярных заведениях и делают простой вывод: если столики заняты, рынок продолжает расти. Но посетитель видит выручку, а не расходы. Он не знает, сколько стоит аренда, какой процент продуктов списывается, сколько сотрудников сменилось за год, какой долг накопился перед поставщиками и какую скидку пришлось дать службе доставки. Ресторанный рынок может выглядеть благополучным даже тогда, когда значительная часть его участников уже работает без прибыли. Так обычно и начинается перепроизводство кафе: заведения продолжают открываться по инерции, хотя число платежеспособных посещений растет медленнее, чем количество посадочных мест.

Предел рынка определяется не численностью населения, а тем, сколько денег и свободного времени горожане готовы регулярно тратить вне дома. В городе с населением 1 миллион человек потенциальными клиентами кафе теоретически являются почти все жители, но постоянное ядро спроса может составлять лишь 150–250 тысяч человек. Одни ходят в заведения несколько раз в неделю, другие — один-два раза в месяц, третьи заходят только по праздникам. Если средний активный клиент тратит в кафе $40 в месяц, то 200 тысяч таких клиентов дают оборот около $8 миллионов. Если в городе работает 1 тысяча заведений, средняя выручка одного составит $8 тысяч в месяц. Для небольшого объекта этого иногда достаточно, для ресторана с большой площадью — нет. Если число заведений вырастет до 1,5 тысячи, а общий спрос останется прежним, средняя выручка снизится примерно до $5,3 тысячи. На практике распределение будет неравномерным: несколько десятков популярных мест заберут значительную долю денег, сотни заведений останутся на границе окупаемости, остальные будут постоянно менять названия, владельцев и концепции. Формально рынок продолжит расти, потому что будут регистрироваться новые юридические лица и появляться новые вывески. По сути же отрасль войдет в режим постоянной ротации, при котором открытие одного кафе почти незаметно будет сопровождаться закрытием другого.

Первым признаком насыщения станет не массовое исчезновение заведений, а рост числа скидок. Кафе начнут продавать завтраки по себестоимости, вводить бизнес-ланчи, дарить напиток за регистрацию в приложении, снижать цены в непопулярные часы и покупать рекламу у десятков небольших блогеров. Возникнет парадокс: зал будет выглядеть заполненным, но средний доход с одного гостя начнет снижаться. Клиент, который раньше платил полную цену, научится переходить между акциями. При среднем чеке $10 скидка в 20% уменьшает выручку до $8, но расходы на продукты, аренду и персонал почти не меняются. Если себестоимость еды составляет 30–35% чека, фонд оплаты труда — 20–25%, аренда — 10–15%, а коммунальные услуги, налоги, доставка, маркетинг, ремонт и списания забирают еще 20–25%, чистая прибыль успешного заведения редко превышает 10–15%. Снижение фактической цены всего на 10% способно забрать большую часть прибыли. Поэтому ресторан может обслуживать сотни посетителей и при этом не иметь денег на замену холодильника стоимостью несколько тысяч долларов. Особенно уязвимы крупные заведения с дорогим интерьером. Их владельцы рассчитывают, что просторный зал будет заполнен вечером и в выходные, однако аренду, отопление, охрану и часть зарплат приходится платить 30 дней в месяц. Столик, пустующий в понедельник днем, — это не просто свободное место, а актив, который не приносит дохода.

Следующим этапом станет борьба за персонал. При избытке кафе число профессиональных поваров, управляющих, бариста и официантов не растет автоматически. Новые заведения начинают переманивать сотрудников, обещая повышение зарплаты на 10–20%. Текучесть увеличивается, качество обслуживания становится нестабильным, а расходы на обучение растут. Для ресторана, где работают 30 человек, замена даже трети коллектива за год означает поиск, оформление и подготовку десяти новых сотрудников. Если каждый новичок выходит на нормальную производительность через четыре недели, предприятие теряет несколько сотен рабочих смен. Одновременно растет зависимость от привозных продуктов и сложного оборудования. Кофемашина, печь, холодильная камера или система вентиляции могут остановить работу целого участка кухни. На насыщенном рынке перенести ремонт на следующий месяц нельзя: посетитель, однажды получивший холодное блюдо или ожидавший заказ 40 минут, имеет десятки альтернатив в радиусе нескольких километров. Избыток предложения делает потребителя требовательнее, но не обязательно делает отрасль устойчивее. Качество повышается у сильных операторов, тогда как слабые пытаются экономить на сырье, порциях, вентиляции, санитарии и сотрудниках.

В этот момент выяснится, что самым дефицитным ресурсом ресторанного рынка является не название, рецепт или страница в социальной сети, а помещение. Хорошее кафе нуждается в первом этаже, заметном входе, достаточной электрической мощности, воде, канализации, вентиляции, возможности разместить кухню, подъезде для поставщиков и хотя бы минимальной парковке. Желательно, чтобы рядом были офисы, жилье, университет, торговый центр или пешеходный маршрут. Таких объектов намного меньше, чем кажется. Обычное коммерческое помещение можно превратить в магазин, салон или офис, но переоборудование под кухню требует десятков технических решений. Вентиляционный канал нельзя провести через любое здание, дополнительная электрическая мощность доступна не везде, а жалобы жильцов на запах, шум и ночных посетителей способны остановить работу успешного заведения. Подготовка объекта площадью 200 квадратных метров может потребовать $100–300 тысяч без учета стоимости самого бизнеса. Поэтому помещение, где уже работало общественное питание, постепенно становится самостоятельным активом. Владелец недвижимости получает преимущество перед владельцем бренда: ресторан может потерять популярность за один сезон, а точка с хорошим трафиком, вентиляцией и согласованной инфраструктурой останется востребованной.

Именно здесь начнется консолидация. Успешные сети смогут занимать освободившиеся площадки дешевле, выкупать оборудование закрытых конкурентов за 30–50% первоначальной стоимости и централизовать закупки. Независимое кафе покупает мясо, овощи, упаковку и бытовую химию небольшими партиями. Сеть из 20 точек способна требовать скидку, фиксировать цены на несколько месяцев и распределять продукты между заведениями. Она может содержать общий производственный цех, бухгалтерию, отдел маркетинга, службу ремонта и единую доставку. Если центральная кухня готовит соусы, выпечку и полуфабрикаты для десяти ресторанов, в каждом из них требуется меньше дорогой площади и квалифицированных работников. Экономия в 5% оборота для одиночного кафе выглядит небольшой, но в отрасли с чистой рентабельностью около 10% она означает увеличение прибыли в полтора раза. Поэтому насыщенный рынок обычно не уничтожает общественное питание. Он меняет структуру собственности: вместо сотен полностью самостоятельных заведений появляются группы, каждая из которых управляет несколькими брендами. Посетителю кажется, что он выбирает между грузинским рестораном, кофейней, бургерной и семейным кафе, хотя все четыре заведения могут принадлежать одному оператору и пользоваться одним складом.

Одновременно произойдет разделение между повседневным и событийным спросом. Значительная часть заведений Центральной Азии зависит не только от обычных обедов, но и от свадеб, дней рождения, семейных встреч, корпоративов и приема гостей. Этот спрос сохраняет культурную устойчивость, однако он тоже ограничен. Большой зал на 200 человек невозможно ежедневно заполнять праздниками, а городская семья не станет вдвое чаще отмечать события только потому, что ресторанов стало вдвое больше. В повседневном сегменте победят удобство, скорость, понятная цена и близость к дому или работе. В событийном — вместимость, репутация, парковка и качество организации. Заведения, находящиеся между этими форматами, окажутся в самом сложном положении. Они будут слишком дорогими для обычного обеда, слишком маленькими для свадьбы и недостаточно выразительными для специальной поездки через весь город. Именно эта средняя зона станет главным источником закрытий.

Доставка не спасет все кафе. Она расширяет территорию обслуживания, но одновременно усиливает конкуренцию: клиент сравнивает десятки меню на одном экране и хуже замечает интерьер, атмосферу и работу официанта. Комиссия платформы, скидка и стоимость упаковки способны забирать 25–35% цены заказа. Блюдо, проданное в зале за $10, после всех дополнительных расходов может принести заведению меньше, чем продажа за $7 непосредственно посетителю. В результате появятся кухни без залов, рассчитанные только на доставку, а часть ресторанов сократит посадочные площади. Однако и этот рынок быстро насыщается. Если в одном районе работают 50 виртуальных брендов, победит не тот, у кого самое оригинальное название, а тот, кто быстрее готовит, реже ошибается, лучше упаковывает и дешевле закупает продукты. Ресторанный бизнес станет менее романтичным и более промышленным. Собственнику придется считать время приготовления каждой позиции, загрузку сотрудников по часам, размер списаний, стоимость привлечения клиента и прибыль с квадратного метра.

Для городов избыток кафе будет иметь неоднозначные последствия. С одной стороны, конкуренция улучшит сервис, расширит выбор и заставит владельцев внимательнее относиться к санитарии, дизайну улиц и качеству продуктов. С другой — постоянная смена арендаторов создаст пустующие помещения, долги и нестабильную занятость. Ремонт одного кафе может длиться три месяца, работа — восемь месяцев, после чего следующий предприниматель снова разберет интерьер. Значительная часть инвестиций будет уходить не на развитие отрасли, а на повторное переоборудование одних и тех же площадей. Муниципалитетам придется учитывать нагрузку на парковки, вывоз мусора, вентиляцию, водоснабжение и жилые дворы. Один ресторан кажется небольшим объектом, но улица из 30 заведений формирует отдельную коммунальную систему: ей нужны места для разгрузки, ночной вывоз отходов, контроль шума и безопасное движение пешеходов.

Когда кафе станет слишком много, рынок не остановится в один день. Сначала сократится прибыль, затем ускорится смена концепций, после этого подешевеет бывшее в употреблении оборудование и только потом начнут формироваться крупные операторы. Бренды будут возникать и исчезать, тогда как лучшие помещения перейдут к тем, кто способен выдержать несколько слабых сезонов. В итоге ценность кафе будет все меньше определяться красотой названия и все больше — договором аренды, техническим состоянием кухни, трафиком, базой постоянных клиентов и эффективностью управления. Центральная Азия не перестанет ходить в кафе: урбанизация, молодое население и изменение образа жизни продолжат поддерживать спрос. Но эпоха, когда достаточно было открыть красивый зал и ждать посетителей, закончится. Перепроизводство заведений превратит общественное питание из модного вложения в жесткий операционный бизнес, где победит не самый заметный, а тот, кто точнее считает каждый столик, каждый час работы и каждый квадратный метр.