Алекс Матрссон: Мировому высшему образованию пора очнуться и вернуть себе свое истинное предназначение

Алекс Матрссон: Мировое высшее образование должно очнуться и вернуть себе свое предназначение

На протяжении большей части современной истории образование рассматривалось как одна из важнейших долгосрочных инвестиций общества. Его ценность никогда не зависела исключительно от того, что выпускник может делать сразу после окончания учебного заведения. Образование созидало знания, критический анализ и научное понимание; оно формировало людей, способных мыслить шире унаследованных шаблонов; и оно помогало обществам создавать институты, технологии, культуры и системы мышления, которые один лишь краткосрочный расчет никогда не смог бы произвести на свет.

Университеты играли особо важную роль в этой традиции. Они служили местами, где знания передавались, подвергались сомнению и создавались. Они двигали вперед научные открытия и культурный рост, обучали поколения профессионалов, поддерживали социальную мобильность и предоставляли пространство, где сложные вопросы могли исследоваться без постоянной необходимости демонстрировать немедленную коммерческую выгоду. Их роль в демократической жизни была менее заметной, но столь же важной: обществам нужны граждане, способные отделять доказательства от утверждений, взвешивать конкурирующие аргументы и мириться с интеллектуальными разногласиями.

Ничто из этого не говорит о том, что университеты в прошлом были идеальными. Зачастую они были закрытыми, медленно адаптировались и недостаточно реагировали на запросы части общества. Более широкий доступ, более прочные связи с промышленностью, международное сотрудничество и технологический прогресс принесли огромную пользу. Поэтому вопрос, стоящий сегодня перед высшим образованием, заключается не в том, следует ли вернуть старый университет.

Он заключается в том, может ли этот институт модернизироваться, не отказываясь постепенно от самих причин своего существования.

Это более сложный вопрос, чем часто предполагает язык реформ. Сегодня от высшего образования ожидают решения сразу нескольких стратегических задач. Правительства видят в университетах участников обеспечения национальной конкурентоспособности, инноваций, человеческого капитала и технологической мощи. Работодателям нужны выпускники с актуальными навыками. Студенты, что вполне понятно, хотят получить реальную образовательную ценность и надежные карьерные перспективы. Исследователям нужна свобода для изучения фундаментальных вопросов. Регионы ожидают от университетов поддержки местного развития. Международные системы конкурируют за таланты, исследовательский потенциал и институциональную репутацию. А геополитическая напряженность все сильнее влияет на научное сотрудничество, технологии и перемещение людей.

Каждая из этих целей сама по себе оправдана. Трудности начинаются тогда, когда они сталкиваются.

Поэтому главная проблема — это не просто изменения. Она заключается в том, как управлять конкурирующими целями в условиях стремительных технологических, экономических и геополитических преобразований. Университет может улучшить показатели трудоустройства выпускников, но при этом ослабить их интеллектуальное становление. Он может стать более международным, но потерять свою индивидуальность. Он может подниматься в рейтингах, упуская из виду свою миссию. Он может внедрять передовые технологии, оставляя меньше времени для размышлений. Он может стать финансово сильнее, но при этом стать более коммерциализированным.

Это именно дилеммы, а не обычные вызовы, поскольку ни один единый показатель не может их разрешить.

Именно в этом контексте строится беседа с г-ном Алексом Матрссоном, шведским ученым-практиком (Pracademic) и стратегом в области международного бизнеса. Его взгляд особенно сфокусирован на связи между институциональным выбором и более широкими системами, в которых работают университеты: политикой, экономикой, технологиями, талантами, управлением и международной конкуренцией. Вместо того чтобы рассматривать высшее образование как изолированный сектор, он относится к нему как к институту, все более тесно связанному со стратегическим потенциалом обществ и государств.

Это важно, поскольку решения, принимаемые внутри университетов, теперь имеют последствия далеко за пределами кампусов. Выбор приоритетов исследований может определять национальные инновации. Выбор в области международного набора студентов может влиять на системы привлечения талантов. Выбор учебных программ может влиять на адаптивность будущей рабочей силы. Выбор партнерств может иметь геополитические последствия. Выбор источников финансирования может незаметно переопределить цели самого института.

Поэтому для министров, министерств, президентов университетов, ректоров, политиков и руководящих команд реальный вопрос заключается не только в том, что должно измениться. Он заключается в том, к какому типу изменений следует стремиться, что необходимо защитить и каким внешним давлениям следует противостоять.

В следующей беседе исследуются эти варианты выбора.

Вопрос: На протяжении веков университеты стремились к знаниям в целях, которые не всегда имели немедленное экономическое значение. Что, по вашему мнению, изменилось в нашем понимании того, для чего нужно образование?

Г-н Алекс Матрссон:

Самое важное изменение заключается в том, что ценность образования все чаще выражается в терминах, которые легко измерить экономически. Трудоустройство, заработок, дипломы, рейтинги и студенческий спрос — это законные вопросы, но они являются лишь суррогатами части того, что создает образование.

Университет делает нечто более сложное, чем просто передача профессиональной компетентности. Он формирует способность интерпретировать сложные явления, подвергать сомнению предположения, лучше формулировать проблемы и принимать решения в условиях отсутствия заранее заданного ответа. Эти способности могут иметь экономическую ценность, но их важность не зависит от демонстрации краткосрочной финансовой отдачи.

Поэтому я бы не согласился с идеей о том, что нам нужно выбирать между образованием и трудоустраиваемостью. Реальное различие существует между образованием, которое формирует устойчивые способности, и образованием, предназначенным главным образом для удовлетворения сиюминутной сделки.

Если вторая модель станет доминирующей, учебное заведение может оставаться загруженным, финансово активным и очень отзывчивым на запросы, но при этом стать более скудным в образовательном плане. Это стратегическая проблема, поскольку способности, которые имеют наибольшее значение на протяжении всей жизни человека, часто оказываются именно теми, которые невозможно привязать к одной профессии, одной технологии или одному экономическому циклу.

Вопрос: Не становится ли высшее образование слишком транзакционным, когда студенты все чаще относятся к университету как покупатели квалификаций, а не как участники интеллектуального института?

Г-н Алекс Матрссон:

Такой риск действительно существует, но я бы поостерегся возлагать основную ответственность на студентов. Если система неоднократно описывает диплом как инвестицию, оценивает учебные заведения по результатам трудоустройства и преподносит образование на языке потребительской ценности, не стоит удивляться, когда студенты начинают вести себя как потребители.

Более глубокая проблема кроется в устройстве самого института. Сделка предполагает достаточно четкий обмен: деньги или время в обмен на документ об образовании и набор услуг. Образование отличается тем, что большая часть его ценности создается за счет собственного интеллектуального развития студента. Его нельзя просто кому-то доставить.

Это порождает неудобный вопрос для руководства университетов: какое институциональное поведение вытекает из отношения к студенту как к клиенту?

Клиентская модель может повысить оперативность реагирования и качество обслуживания. Она также может создавать давление с целью избегать интеллектуальных трудностей, двусмысленности и требовательного оценивания, поскольку эти вещи не всегда приносят немедленное удовлетворение. Тем не менее, некоторые из наиболее ценных образовательных опытов — это как раз те, которые выбивают учащегося из зоны комфорта.

Университет должен глубоко заботиться о студенческом опыте, но не позволять удовлетворенности заменять собой образование.

Вопрос: В какой момент погоня за дипломами превращается в проблему «фабрики дипломов», даже если учебное заведение выглядит успешным по традиционным показателям?

Г-н Алекс Матрссон:

Опасность начинается тогда, когда диплом становится главным продуктом, а обучение — механизмом, используемым для упаковки этого продукта.

Я бы не стал диагностировать это только по показателям набора или окончания обучения. Крупное учебное заведение может обучать чрезвычайно хорошо. Коммерческий доход также не означает автоматически слабых академических стандартов. Более показательный вопрос заключается в том, поощряют ли стимулы учебного заведения интеллектуальную глубину.

Представьте себе университет, демонстрирующий высокие показатели набора, окончания обучения, трудоустройства выпускников и удовлетворенности студентов. Все эти результаты могут быть реальными. Но если студенты уходят со слабой аналитической независимостью, ограниченной способностью продолжать обучение за пределами своей специализации и слабым пониманием того, как строятся и оспариваются знания, то упущено нечто важное.

Вот почему важно управление. Показатели не просто измеряют институты; со временем они формируют институциональное поведение. Если лидеры знают, что одно направление измеряется очень жестко, а другое практически незаметно, рациональные организации будут склонны направлять внимание соответствующим образом.

Таким образом, риск превращения в «фабрику дипломов» угрожает не обязательно тому учреждению, которое открыто отказывается от образования. Это угроза для учреждения, которое постепенно оптимизирует измеримую структуру вокруг образования до тех пор, пока диплом не станет важнее, чем стоящее за ним интеллектуальное содержание.

Вопрос: От университетов ожидают реагирования на потребности рынка труда. Как им избежать слишком сильной подстройки под краткосрочный спрос?

Г-н Алекс Матрссон:

Разделяя подготовку человека к конкретной работе и подготовку человека к тому, чтобы оставаться дееспособным, когда эта работа изменится.

Нет ничего плохого в том, чтобы спрашивать работодателей, какие способности им нужны. Ошибка заключается в предположении, что сегодняшняя структура профессий предлагает надежный шаблон для завтрашнего образования. Технологии, бизнес-модели, правила регулирования и экономические условия могут меняться быстрее, чем перестраиваться университетские программы.

Поэтому учебная программа должна иметь два горизонта. Один из них — прикладная актуальность: какие знания и способности полезны в текущей экономике? Другой — долговечность: что позволяет выпускнику продолжать учиться, когда сегодняшние предпосылки устареют?

Второй горизонт часто недооценивают, потому что его труднее измерить.

Если бы я консультировал министерство по вопросам политики высшего образования, ориентированной на рабочую силу, я бы задал вопрос, немного отличающийся от вопроса «Каких навыков не хватает?». Я бы спросил: «Какие способности позволят людям переходить из одной профессии в другую по мере изменения структуры труда?».

Это переводит политику из плоскости простого подбора кадров в плоскость создания национального потенциала.

Вопрос: Ранее вы подчеркивали урок технологий, которые когда-то казались незаменимыми, таких как факсимильный аппарат. Чему университеты должны научиться на примере такой технологической недолговечности?

Г-н Алекс Матрссон:

Урок заключается не в том, что к технологиям нужно относиться с подозрением. Он заключается в том, что институты должны проводить различие между самим инструментом и способностями, формирующимися вокруг этого инструмента.

Если бы университет построил всю свою образовательную философию вокруг освоения технологии факса, его выпускники были бы крайне востребованы в течение определенного периода и становились бы все более невостребованными после него. Тот же принцип применим и сегодня, хотя цикл стал быстрее.

Стратегическая ошибка заключается в том, чтобы путать технологическую специфику с образовательной актуальностью.

Выпускник, безусловно, должен уметь пользоваться современными инструментами. Но образование становится более долговечным, когда оно развивает способность понимать, что делает инструмент, определять его пределы, заменять его при необходимости и осваивать следующий инструмент без перестройки своей интеллектуальной идентичности с нуля.

Вот почему важны постановка проблем, концептуальное мышление, суждение и адаптивность. Задача университета — не в том, чтобы правильно предсказать каждую технологию. Она в том, чтобы выпускать людей, которые остаются интеллектуально дееспособными, когда прогнозы не сбываются.

Вопрос: Университеты часто быстро реагируют на новые технологии, нехватку рабочей силы и политические приоритеты. Когда отзывчивость превращается в стратегический дрейф?

Г-н Алекс Матрссон:

Когда учреждение начинает лучше реагировать, чем принимать решения.

Университет может добавлять новую программу каждый раз, когда отрасль заявляет о дефиците кадров, создавать центр каждый раз, когда новая технология привлекает внимание, и менять поведение всякий раз, когда сдвигается методология рейтингов. Со стороны это может выглядеть гибкостью. Изнутри же это может создавать стратегическую несогласованность.

Стратегия требует выбора того, чем организация намеренно станет, и, что не менее важно, того, чем она решит не становиться.

Прежде чем запускать очередную инициативу, я бы хотел, чтобы руководящая команда спросила себя: Укрепляет ли это способность, которую мы намерены развивать? Соответствует ли это нашей интеллектуальной идентичности? Какому существующему направлению деятельности из-за этого будет уделяться меньше внимания? И что произойдет, если внешняя тенденция будет развиваться иначе, чем мы ожидаем?

Эти вопросы вводят в дискуссию понятие альтернативных издержек.

Реакция — это попытка идти в ногу со средой. Стратегия — это принятие решения о том, как организация хочет относиться к этой среде.

Вопрос: Может ли университет стать более глобальным, не теряя при этом своей индивидуальности?

Г-н Алекс Матрссон:

Безусловно, но интернационализация должна означать нечто большее, чем просто географическое расширение.

Университет становится по-настоящему международным, когда его студенты, исследователи и интеллектуальная жизнь могут содержательно взаимодействовать в различных контекстах. Простое увеличение набора иностранных студентов этого не гарантирует. Как не гарантирует и перенятие терминологии, структур или брендинговых привычек международно известных институтов.

Здесь кроется парадокс. Глобальная видимость часто подталкивает институты к тому, чтобы походить друг на друга, поскольку общие стандарты облегчают сравнение. Тем не менее, университеты, которые вносят наиболее интересный вклад в глобальные знания, часто самобытны именно потому, что они привносят что-то специфическое в международный диалог.

Университет в небольшой стране не становится более ценным, если делает вид, что у него нет местного характера. Его региональные знания, культурный контекст и интеллектуальные традиции могут стать сильными сторонами при разумном подключении к глобальным сетям.

Целью должна быть международная связанность без интеллектуального единообразия.

Вопрос: Где университеты должны проводить черту между глобальными стандартами и местной интеллектуальной идентичностью?

Г-н Алекс Матрссон:

Я бы избегал проведения фиксированной черты. Более полезно различие между стандартами, которые создают доверие, и стандартами, которые навязывают одинаковость.

Обеспечение качества, прозрачные исследовательские практики и международно понятные квалификации служат законной цели. Они делают знания и дипломы более мобильными и помогают институтам учиться друг у друга.

Проблема возникает тогда, когда внешние ориентиры начинают определять то, что организация должна ценить, вместо того чтобы помогать ей оценивать то, что она сама решила ценить.

Университет должен быть в состоянии объяснить, почему его миссия важна в его собственном контексте. Для этого нужна уверенность. Если каждое стратегическое решение оправдывается тем, что считает важным другое учреждение, рейтинговая система или международная тенденция, университет фактически отдает свою стратегию на аутсорсинг.

Глобальное признание должно быть результатом содержательного качества и самобытного вклада, а не организующим принципом институциональной идентичности.

Вопрос: Что университеты должны понимать под глобальным гражданством, если они также несут ответственность перед своими собственными сообществами и странами?

Г-н Алекс Матрссон:

Глобальное гражданство не должно означать отсутствие корней.

Человек может понимать другие общества, работать поверх границ и участвовать в международных сетях знаний, оставаясь при этом глубоко связанным с конкретным сообществом. На самом деле, укорененность на местном уровне может сделать международное взаимодействие более значимым, поскольку человеку есть что внести от себя.

Ложным является выбор между глобальной дееспособностью и локальной ответственностью.

Более сильная модель — это выпускник, который может перемещаться между контекстами, не теряя способности понимать, откуда он родом и какие обязательства он несет внутри этого контекста. Это требует культурной грамотности, интеллектуальной открытости и способности признать, что собственные предположения не являются универсальными.

Для университетов это означает, что интернационализация должна быть связана с вопросами ответственности. Цель состоит не просто в том, чтобы сделать выпускников трудоустраиваемыми в нескольких странах. Она в том, чтобы помочь им разумно действовать в системах, где сталкиваются разные интересы, истории и ценности.

Вопрос: Высшее образование во многих странах сталкивается со старением академических кадров. Как институты могут добиться смены поколений, не растеряв при этом институциональные знания?

Г-н Алекс Матрссон:

Отказавшись от упрощенной идеи о том, что обновление означает замену одного поколения другим.

Опыт содержит институциональную память, которую невозможно загрузить в базу данных. Заслуженные ученые могут понимать, почему прежние реформы потерпели неудачу, как развивались исследовательские культуры и какие неформальные отношения поддерживают функционирование институтов. В то же время накопленный опыт может стать обузой, если он превратится в аргумент в пользу того, что вчерашние методы должны управлять завтрашним университетом.

Стратегическая задача — это передача знаний в обоих направлениях.

Молодые ученые могут принести новые методы исследований, цифровую грамотность, другие ожидания от преподавания и знакомство с новыми интеллектуальными областями. Более опытные ученые могут привнести взвешенность суждений, дисциплинарную глубину и историческую перспективу. Институт должен создавать механизмы, посредством которых эти формы знаний взаимодействуют, а не оставлять их в отдельных поколенческих отсеках.

Обновление становится здоровым, когда оно меняет институт, не отрезая его от его памяти.

Вопрос: Является ли институциональная инерция прежде всего проблемой сопротивления людей изменениям, или же проблема глубже?

Г-н Алекс Матрссон:

Обычно она глубже.

Заманчиво объяснять институциональную инерцию индивидуальным сопротивлением, потому что люди на виду. Но университеты — это системы стимулов, структур управления, традиций и распределенной власти. Человек может казаться сопротивляющимся, когда, с его точки зрения, организация дала ему веские причины для сохранения статус-кво.

Представьте себе структуру управления, в которой эксперименты сопряжены с личным риском, а сохранение существующей практики практически ничем не грозит. Рациональные люди станут осторожными. Представьте себе систему продвижения по службе, которая вознаграждает определенные формы публикаций, но слабо признает инновации в преподавании. Поведение будет следовать за структурой стимулов.

Вот почему реформы иногда терпят неудачу даже тогда, когда существует широкое согласие в том, что реформы необходимы.

Если университет хочет изменить поведение, он не может просто выпустить стратегический документ. Он должен изучить, что на самом деле вознаграждают его критерии продвижения по службе, бюджеты, процессы управления и сигналы руководства.

Таким образом, институциональное обновление — это отчасти проблема организационного проектирования, замаскированная под образовательную проблему.

Вопрос: Сегодняшние студенты сталкиваются с ИИ, постоянной подключенностью к сети и огромным объемом информации. Какие способности, по вашему мнению, высшее образование должно защитить?

Г-н Алекс Матрссон:

Внимание.

Это может звучать менее изысканно, чем привычный язык навыков, но это фундаментально. Человек, который не может концентрироваться достаточно долго, чтобы понять сложный аргумент, будет испытывать трудности независимо от того, сколько информации ему доступно.

Технологическая грамотность ценна. Однако умение пользоваться инструментами не создает автоматически интеллектуальную зрелость. Студентам по-прежнему нужны терпение, концентрация, рефлексия и дисциплина, чтобы оставаться с проблемой после того, как первый очевидный ответ не подошел.

Поэтому университет должен создавать условия, в которых возможна глубокая работа. Это означает необходимость задаться вопросом, поощряют ли форматы преподавания, системы оценивания и цифровые практики длительную вовлеченность или же постоянное переключение внимания.

Изобилие информации меняет образовательную проблему. Когда информации мало, центральное значение имеет доступ к ней. Когда информации в избытке, более важными становятся отбор, интерпретация и суждение.

Дефицитным ресурсом теперь являются не просто знания. Все в большей степени им становится способность тщательно мыслить в их присутствии.

Вопрос: Что технологии делают возможным в высшем образовании и что они могут незаметно вытеснить?

Г-н Алекс Матрссон:

Технологии могут устранить ненужное трение. Они могут расширить доступ, поддержать исследования, связать учащихся поверх границ и сделать сложные ресурсы доступными для людей, которые ранее были их лишены. Это огромные достижения.

Но любая технология меняет как поведение, так и способности.

Цифровая платформа может сделать информацию мгновенно доступной, одновременно снижая вероятность того, что студент будет продуктивно бороться с проблемой. Автоматизированная обратная связь может ускорить обучение, потенциально уменьшая при этом столкновение студента с двусмысленностью. Удобство может расширить доступ, но в то же время ослабить настойчивость.

Поэтому я бы задал вопрос, отличный от того, эффективна ли технология. Я бы спросил, какую интеллектуальную деятельность вытесняет ее эффективность.

Если система экономит время, которое затем можно реинвестировать в дискуссии, исследования и размышления, она может укрепить образование. Если же она просто создает больше возможностей для быстрого потребления информации, учебное заведение может стать более технологически продвинутым, но не более интеллектуально требовательным.

Вопрос: Если ИИ может все лучше создавать отточенные академические работы, что именно должны оценивать университеты?

Г-н Алекс Матрссон:

Нам нужно стать ближе к самой сути мышления.

Отточенное эссе никогда не было тождественно пониманию, но ИИ делает это различие гораздо более трудным для игнорирования. Оценивание должно все в большей степени показывать, как студент формулирует проблему, оценивает доказательства, выносит суждения, реагирует на вызовы и применяет идеи в незнакомых ситуациях.

Это не означает, что письменные работы теряют значение. Письмо остается важной формой рассуждения. Но структура оценивания, возможно, должна сочетать письменный анализ с устной защитой, итеративной работой, практическим применением, рефлексией и решением проблем.

Стратегической ошибкой было бы рассматривать ИИ главным образом как проблему академической честности и реагировать на нее созданием гонки вооружений между инструментами обнаружения и все более сложными системами генерации.

Более глубокая проблема — это образовательная валидность. Если задание может быть выполнено убедительно без демонстрации тех способностей, которые курс призван развить, значит, само задание изначально ставило неверный вопрос. ИИ просто обнажил эту слабость.

Вопрос: Становится ли коммерциализация высшего образования угрозой для общественного предназначения университета?

Г-н Алекс Матрссон:

Коммерциализация не является ни автоматически благом, ни автоматически разрушительной силой. Университетам нужны финансовые ресурсы, а партнерство с бизнесом может приносить исследования, пути трудоустройства, трансфер технологий и новые возможности для студентов.

Вопрос в том, кто в конечном итоге задает направление.

Коммерческие отношения становятся проблематичными, когда модель получения дохода начинает определять образовательную модель, а не поддерживать ее. Это различие может быть тонким. Международный набор студентов может начинаться как способ диверсификации студенческого состава и укрепления финансов. Однако со временем учебное заведение может попасть в зависимость от конкретного рынка и соответствующим образом скорректировать академические приоритеты.

Финансовая устойчивость — это условие институциональной независимости. Она не должна становиться поводом для отказа от этой независимости.

Поэтому лидерам университетов я бы рекомендовал проверять каждый крупный источник дохода на предмет стратегической зависимости. Что он делает возможным? Какое поведение он поощряет? Что произойдет, если этот доход исчезнет? И, самое главное, поддерживает ли финансовая структура миссию учебного заведения или постепенно переопределяет ее?

Вопрос: Что происходит, когда к высшему образованию относятся в первую очередь как к товару?

Г-н Алекс Матрссон:

Самым важным результатом является сужение того, как определяется ценность.

Товар обычно оценивается по характеристикам, которые делают его сопоставимым: цена, удобство, свойства, производительность. В образовании, безусловно, есть сопоставимые элементы, но его самые глубокие результаты носят развивающий и кумулятивный характер.

Если студент считает, что покупает диплом, то неудобный профессор, требовательное оценивание или сложные интеллектуальные дебаты могут показаться ему плохим обслуживанием. Если же студент понимает образование как участие в интеллектуальном процессе, те же самые опыты могут приобрести для него иное значение.

Это не дает университетам права игнорировать качество обслуживания. Студенты заслуживают компетентного преподавания, четкого администрирования и ответственного использования их ресурсов.

Но есть разница между тем, чтобы хорошо обслуживать студентов, и тем, чтобы строить образование вокруг удовлетворенности клиентов.

Первое укрепляет институт. Второе может незаметно изменить то, что институт считает ценным.

Вопрос: Международные филиалы расширили охват университетов. Когда транснациональное образование становится подлинным академическим присутствием, а не просто выдачей дипломов?

Г-н Алекс Матрссон:

Когда академическая жизнь учебного заведения существует на новом месте по причинам, более глубоким, чем бренд, прикрепленный к диплому.

Серьезный международный кампус должен иметь значимую вовлеченность преподавателей, исследовательскую деятельность, интеллектуальный обмен и актуальность для принимающей среды. Он должен создавать двусторонние связи в области знаний. Принимающая сторона должна не просто получать импортированную учебную программу; она должна формировать и обогащать учебное заведение.

Именно здесь становится полезным различие между международным присутствием и коммерциализацией образования.

Если главное ценностное предложение заключается в том, что студенты могут купить доступ к иностранному названию учебного заведения в другой стране, модель рискует стать транзакционной. Если же кампус становится частью подлинно взаимосвязанной академической экосистемы, он может создать нечто гораздо более существенное.

Поэтому международное расширение должно оцениваться по интеллектуальной глубине, а не по географическому охвату.

Вопрос: Как политики должны думать о доступе и равенстве, когда высшее образование одновременно находится под давлением необходимости быть финансово устойчивым?

Г-н Алекс Матрссон:

Признавая, что доступ имеет несколько измерений.

Открытия приема недостаточно, если география, плата за обучение, семейные обстоятельства, цифровой доступ или престиж учебного заведения по-прежнему определяют, кто может превратить поступление в реальную возможность.

В то же время простое требование к университетам поглощать любые социальные задачи без устойчивого финансирования не является серьезной политической моделью. У институтов есть расходы. У исследований есть расходы. У высококачественного преподавания есть расходы.

Задача политики состоит в том, чтобы явно решить, какие формы неравенства общество готово терпеть, а какие считает неприемлемыми.

Это требует от правительств мыслить шире показателей участия. Им следует смотреть на динамику обучения, завершение образования, результаты обучения и то, что происходит после выпуска. В противном случае система может казаться инклюзивной, воспроизводя неравенство на более поздних этапах.

Политика в области равенства становится более надежной, когда она прослеживает весь образовательный путь студента, а не останавливается у ворот приемной комиссии.

Вопрос: Помогают ли университетские рейтинги институтам принимать стратегические решения, или они стали заменой стратегии?

Г-н Алекс Матрссон:

Происходит и то, и другое.

Рейтинги могут предоставлять полезную сравнительную информацию. Они могут открывать институты для внешнего контроля и помогать будущим студентам, исследователям и партнерам ориентироваться в сложных условиях.

Проблема начинается тогда, когда рейтинг становится самоцелью для организации.

Университет может улучшить измеримый показатель без улучшения лежащей в его основе миссии. Как только лидеры начинают спрашивать: «Что повысит нашу позицию?» вместо того, чтобы спросить: «Какой вклад должен внести этот университет?», стратегия переворачивается с ног на голову.

Здесь также присутствует вопрос государственной политики. Если правительства вознаграждают институты главным образом за показатели в рейтингах, университеты получают сильный сигнал о том, что именно считается успехом. Это может стимулировать концентрацию ресурсов, копирование глобально видимых моделей и пренебрежение деятельностью, которая важна на местном уровне, но плохо фиксируется на международном.

Рейтинг может информировать стратегию. Но он не может ее заменить.

Вопрос: Как правительства должны балансировать между национальными приоритетами в области высшего образования и автономией университетов?

Г-н Алекс Матрссон:

Я бы провел различие между установлением стратегических условий и предписыванием интеллектуальных результатов.

У правительств есть законные причины заботиться об исследовательском потенциале, человеческом капитале, инновациях, социальной мобильности и национальной устойчивости. Они финансируют или регулируют системы, которые влияют на экономику и общество в целом.

Но правительство, которое пытается слишком точно определить, какие именно вопросы должны изучать ученые, рискует перепутать национальную стратегию с интеллектуальным руководством.

Министерство должно быть в состоянии сказать: «Нам нужен более сильный национальный потенциал в этой области», сохраняя при этом осторожность и не говоря: «Поэтому это то, о чем должен думать каждый университет».

Наиболее сильные системы сочетают стратегическое управление с институциональной дифференциацией. Правительство задает условия, приоритеты и подотчетность; университеты сохраняют за собой реальные полномочия в том, как они организуют знания и ведут исследования.

Автономия — это не отсутствие подотчетности. Это способность принимать законные интеллектуальные решения в рамках государственной системы.

Вопрос: Должны ли исследования оцениваться в первую очередь по академическому превосходству или по их вкладу в жизнь общества?

Г-н Алекс Матрссон:

Это еще один ложный выбор.

Фундаментальные исследования часто приводят к последствиям, которые ни один разработчик политики не мог предсказать заранее. Если мы будем требовать немедленной социальной значимости от каждого исследовательского проекта, мы можем лишить себя как раз тех интеллектуальных поисков, из которых рождаются будущие прорывы.

В то же время исследовательские институты не могут разумно полагать, что социальные последствия не имеют значения. Поддерживаемые государством исследования существуют внутри общества, и исследователи должны быть в состоянии объяснить, почему их работа важна, даже если ответом не является немедленное коммерческое применение.

Стратегическая задача — это портфельное мышление.

Национальной исследовательской системе нужны проекты, движимые любопытством, целевые исследования, прикладные разработки и механизмы превращения знаний в практику. Баланс будет различаться в зависимости от страны и института.

Ошибка заключается в попытке втиснуть каждый проект в одну категорию. Здоровой исследовательской экосистеме нужны как свобода открытий, так и способность мобилизовать эти открытия.

Вопрос: Где проходит продуктивная граница между университетами и промышленностью, особенно когда коммерческие партнерства влияют на исследования и учебные программы?

Г-н Алекс Матрссон:

Граница должна быть проницаемой, но не размытой.

Промышленность может подсказать университетам то, что академические институты не всегда могут легко увидеть изнутри своих собственных структур. Работодатели понимают возникающие операционные проблемы, технологии и рыночные условия. Университеты, в свою очередь, могут предложить более глубокий аналитический потенциал и более длительный временной горизонт.

Отношения становятся нездоровыми, когда одна сторона теряет способность бросать вызов другой.

Если промышленный партнер может фактически определять выводы исследований, это означает захват института. Если университеты отказываются взаимодействовать с промышленностью, поскольку коммерческие интересы априори считаются нелегитимными, это означает изоляцию института.

Я бы хотел, чтобы соглашения о партнерстве четко фиксировали независимость: кто контролирует вопросы исследований, права на публикации, данные, интеллектуальную собственность и академические суждения?

Хорошее управление не устраняет коммерческие отношения. Оно делает их границы видимыми.

Вопрос: Вы утверждали, что трудоустраиваемость не должна определять всю образовательную миссию. Но что на самом деле должны измерять правительства и университеты, если результатов трудоустройства недостаточно?

Г-н Алекс Матрссон:

Им следует измерять более широкий портфель результатов и, что важно, признать, что некоторые образовательные ценности трудно поддаются количественной оценке.

Трудоустройство остается важным. Как и завершение обучения, прогресс и заработок. Но мы также должны изучать, могут ли выпускники применять знания в незнакомых условиях, продолжать учиться, передавать сложные идеи, оценивать доказательства и выносить независимые суждения.

Некоторые из этих способностей можно оценить. Другие требуют более качественных доказательств.

Существует также фактор времени. Первая работа выпускника — слабый показатель для сорокалетней трудовой жизни. Тот, кто быстро входит в профессию, но не может адаптироваться, со временем может оказаться менее успешным, чем тот, чье образование дало более широкую способность переходить из одной сферы в другую.

Поэтому цель политики должна сместиться с подготовки немедленно трудоустраиваемого выпускника на формирование человека с устойчивой дееспособностью в меняющейся экономике.

Это более сложный стандарт, но и более честный.

Вопрос: Правительства все чаще называют университеты двигателями национальной конкурентоспособности, инноваций и устойчивости. Стало ли высшее образование частью национальной стратегической инфраструктуры?

Г-н Алекс Матрссон:

Во многих отношениях да, и правительства все чаще действуют так, как будто это именно так, даже если язык политики еще не полностью это отразил.

Университеты производят и привлекают таланты, генерируют исследования, поддерживают инновационные экосистемы и поддерживают потенциал, на создание которого могут уйти десятилетия. Поэтому их значение выходит далеко за рамки обучения студентов.

Как только это признается, политика в области высшего образования становится неотделимой от национальной стратегии.

Но здесь кроется опасность. Когда к университетам относятся только как к инструментам национальной конкурентоспособности, их более широкие функции могут отойти на второй план. Стране нужны инженеры и исследователи, но ей также нужны историки, философы, художники, социологи, педагоги и граждане, способные понимать институты и общества.

Национальная стратегическая важность должна укреплять позиции университетов, а не сужать их предназначение.

Чем более стратегически важным становится институт, тем важнее защищать интеллектуальное разнообразие, которое в первую очередь и делает его стратегически полезным.

Вопрос: Что означает глобальная конкуренция за студентов, исследователей и другие таланты для национальных систем высшего образования?

Г-н Алекс Матрссон:

Это означает, что политику в отношении талантов больше нельзя аккуратно отделять от политики в области высшего образования.

Страны конкурируют не просто за студентов, оплачивающих обучение. Они конкурируют за людей, которые впоследствии могут стать исследователями, предпринимателями, инженерами, руководителями институтов и участниками инновационных экосистем. То же самое относится и к преподавателям.

Но я бы ушел от старого языка «утечки мозгов». Таланты все чаще перемещаются по сетям, а не по односторонним каналам. Исследователь может работать на международном уровне, сотрудничать с несколькими странами и при этом вносить весомый вклад в систему своей родной страны.

Поэтому стратегической целью должна стать циркуляция мозгов и сила экосистемы.

Привлечение международных талантов — это лишь часть уравнения. Страна также должна обеспечивать исследовательскую инфраструктуру, карьерные пути, качество институтов и условия, которые заставляют талантливых людей хотеть оставаться на связи.

Таланты идут за возможностями, но возможности создаются системами.

Вопрос: Как геополитика меняет стратегическую ответственность университетов?

Г-н Алекс Матрссон:

Университеты больше не могут исходить из того, что международный академический обмен существует вне геополитической реальности.

Исследовательское сотрудничество, передовые технологии, данные, научная инфраструктура и мобильность талантов — все это может иметь стратегические последствия. Это не означает, что университеты должны уйти в изоляцию. Как раз наоборот: международное научное сотрудничество остается одним из важнейших способов производства знаний в мире.

Но открытость теперь требует управления.

Институтам необходимо понимать безопасность исследований, чувствительные технологии, интеллектуальную собственность, риски партнеров и последствия различных форм международной зависимости. Правительствам, в свою очередь, необходимо избегать использования безопасности в качестве предлога для широких ограничений, наносящих ущерб законному научному обмену.

Взвешенная позиция — это не неограниченная открытость и не тотальная подозрительность.

Это управляемая открытость, основанная на четком понимании рисков.

И это все в большей степени вопрос лидерства, а не просто соблюдения нормативных требований.

Вопрос: Если бы вы консультировали руководящую команду университета, которая знает, что должна меняться, но не уверена, что именно нужно сохранить, с чего бы вы начали?

Г-н Алекс Матрссон:

Я бы начал с тех вещей, потерю которых институт будет оплакивать, даже если их трудно измерить.

А затем я бы изучил все остальное.

Руководящая команда должна определить свои принципиальные моменты: академическую честность, интеллектуальную свободу, качество науки, развитие независимого мышления или любые другие принципы, которые действительно определяют этот институт. После этого она должна быть гораздо более готова к перестройке структур, процессов и привычек.

Именно здесь многие реформы заходят в тупик. Лидеры либо пытаются сохранить все, что создает инерцию, либо заявляют, что измениться должно абсолютно все, что разрушает преемственность.

Более дисциплинированный подход — это избирательное сохранение.

Спросите, что относится к идентичности института, что относится лишь к его истории, а что существует просто потому, что никто до сих пор не подверг это сомнению.

Это упражнение может быть неудобным. И оно должно быть таким.

Университет, который не может отличить свою миссию от накопленных привычек, будет с трудом обновлять и то, и другое.

Вопрос: Мы обсудили технологии, рынки, глобализацию, управление и национальную стратегию. Какой вопрос руководители высшего звена в сфере высшего образования должны задавать себе, но, возможно, задают недостаточно часто?

Г-н Алекс Матрссон:

Я бы спросил: Какого рода человеческий потенциал этот институт хочет оставить после себя?

Этот вопрос меняет уровень дискуссии.

Если ответом будет главным образом список профессий, мы построим один университет; если же в ответ войдут взвешенность суждений, любознательность, научное мышление, гражданская ответственность, творчество и способность продолжать учиться на протяжении всей меняющейся жизни, мы построим совершенно другой университет.

Исходя из этого, каждое важное решение может быть протестировано иначе.

Что должен делать ИИ? Какое оценивание вытекает из наших образовательных целей? Какие международные партнерства важны? Какие исследования мы должны поддерживать? Какие источники дохода приемлемы? Как мы должны выстраивать карьеру преподавателей? Что для нас должны значить рейтинги? Что должна поощрять государственная политика?

Это не отдельные вопросы.

Это проявления более глубокого институционального выбора.

Университету не нужно сопротивляться будущему. Ему нужно входить в будущее с достаточной ясностью относительно своего предназначения, чтобы будущее не определило это предназначение за него.

Заключительное слово

Самое показательное в дискуссиях о высшем образовании — это то, как часто кажущиеся разрозненными вопросы политики оказываются связанными более фундаментальным разногласием по поводу целей.

ИИ порождает вопросы об оценивании, но за ними скрывается спор о том, что означает интеллектуальная компетентность. Интернационализация ставит вопросы о мобильности студентов и глобальных партнерствах, однако за ними стоит вопрос о том, могут ли университеты стать более связанными, не становясь при этом взаимозаменяемыми. Коммерциализация выглядит как проблема финансирования, но в конечном счете ставит вопрос о том, кто имеет право определять ценность образования. Рейтинги кажутся проблемой измерения до тех пор, пока институты не начинают перестраивать себя под эти измерения. Соответствие рынку труда кажется практической задачей, пока краткосрочный спрос не начинает определять структуру долгосрочного развития человека.

Вот почему реформа высшего образования необычайно сложна. Университеты не являются организациями с одной целью.

Министерство может разумно желать, чтобы университеты укрепляли национальную конкурентоспособность. Студент может разумно желать надежного пути к трудоустройству. Работодатель может разумно ожидать от выпускников наличия соответствующих способностей. Исследователь может разумно защищать свободу изучения вопросов, ценность которых еще невозможно предсказать. Сообщество может разумно ожидать от своего университета вклада в региональное развитие. Сам институт может разумно стремиться к финансовой устойчивости и международному авторитету.

Проблема начинается тогда, когда одна из этих целей незаметно становится определением всего института.

В этом и заключается более глубокая опасность, стоящая за транзакционным университетом. Дело не только в том, что студенты могут стать потребителями, а университеты — более коммерческими. Дело в том, что сложный институт может постепенно начать управляться по логике той цели, которую легче всего измерить, монетизировать или политизировать.

Стратегическим ответом не может быть ностальгия.

Мало толку в том, чтобы воображать, будто прежний университет существовал без исключений, бюрократии, иерархии, рыночного давления или политического влияния. Возврат к старой модели также не позволит адекватно ответить на вызовы ИИ, глобальной конкуренции за таланты, технологических изменений, демографических сдвигов или меняющейся структуры труда.

Обновление требует чего-то более сложного, чем просто сохранение.

Университетам необходимо решить, что должно оставаться не подлежащим обсуждению, и при этом гораздо более осознанно подходить к тому, что можно перестроить. Некоторые унаследованные структуры заслуживают защиты, поскольку они воплощают в себе с трудом завоеванные институциональные знания. Другие могут выживать главным образом потому, что их изменение политически или организационно неудобно. Некоторые новые технологии действительно расширят человеческие возможности. Другие просто ускорят те виды деятельности, которые изначально не представляли особой образовательной ценности.

То же различие применимо к интернационализации, коммерциализации и государственному вмешательству.

Глобально связанный университет не должен отказываться от своей местной интеллектуальной идентичности. Финансово устойчивый университет не должен становиться коммерчески ориентированным. Стратегически важный университет не должен отказываться от академической автономии. Трудоустраиваемый выпускник не должен обучаться узко под сегодняшний рынок труда. Технологически продвинутый университет не должен становиться интеллектуально поверхностным.

Стратегическая задача состоит в том, чтобы сохранить эти различия, когда давление подталкивает к упрощению.

Для правительств это означает отношение к высшему образованию как к чему-то большему, чем просто к статье финансирования или инструменту подготовки рабочей силы. Национальным системам нужны институты, способные производить таланты, исследования и инновации, но им также нужны интеллектуальное разнообразие и способность к независимому поиску. Политика должна создавать условия для этих способностей, а не пытаться предписать каждый результат.

Для лидеров университетов это означает признание того, что стратегия — это в конечном счете выбор. Добавление программ, выход на рынки, внедрение технологий и реагирование на рейтинги могут создавать много активности без создания направления. Согласованная стратегия университета начинается с понимания того, для чего существует институт, и использует это понимание для принятия решений о том, на какие внешние давления стоит реагировать.

Для обеих групп решающее значение имеет временной горизонт.

Краткосрочные показатели полезны, поскольку институты действуют в настоящем. Но университеты существуют отчасти потому, что обществам нужны способности, которые невозможно построить по квартальному графику. Исследования требуют времени. Интеллектуальная зрелость требует времени. Институциональное доверие требует времени. Последствия образовательных решений могут стать заметными через десятилетия после принятия самих решений.

Этот длинный горизонт может быть одним из важнейших стратегических активов высшего образования.

Университет будущего почти наверняка будет использовать более передовые технологии, действовать через более плотные международные сети и более тесно взаимодействовать с правительствами, работодателями и инновационными экосистемами. Структурно он может выглядеть иначе, чем сегодняшний университет. Некоторые привычные практики исчезнут. Появятся новые формы обучения, исследований и сотрудничества.

Важный вопрос заключается не в том, можно ли остановить эту трансформацию. Ее остановить нельзя.

Вопрос в том, подойдут ли институты к ней как к серии внешних требований, на которые они должны постоянно реагировать, или как к возможности сделать осознанный выбор в отношении того, каким должно стать образование.

Это различие в конечном счете и отделяет модернизацию от обновления.

Высшее образование не нуждается в защите от изменений. Ему нужна достаточная стратегическая ясность, чтобы решать, какие изменения углубляют его предназначение, какие лишь удовлетворяют временное давление, а какие незаметно превращают институт во что-то другое.

Будущее проверит университеты на их способность адаптироваться.

Оно также проверит их способность помнить, почему адаптация имеет значение.

Г-н Алекс Матрссон — шведский ученый-практик (Pracademic) и стратег в области международного бизнеса. Он является дальновидным глобальным лидером, ментором, предпринимателем, старшим преподавателем, исследователем и выдающимся консультантом по международному бизнесу. Он является выпускником номер один по специальности «Стратегия международного бизнеса» в Швеции. Он обладает обширным опытом инициирования, ведения и управления бизнесом по всей глобальной цепочке создания стоимости, а также международной работы с инвесторами, МСП, ТНК, государственными учреждениями, университетами и междисциплинарными исследовательскими институтами. Он выступает защитником по стратегическим вопросам, связанным с политикой, бизнес-стратегией, промышленным маркетингом, коммерческой дипломатией и коммерциализацией исследований. Когда речь заходит о высшем образовании, г-н Матрссон верит в интуитивную прозорливость (serendipity), инновации и силу создания синергии. Поэтому эти концепции совместно составляют трамплин для его усилий по распространению знаний. Он применяет прагматичный подход, строгий по своей природе. Он систематически обеспечивает успешную передачу ключевых бизнес-концепций, одновременно развивая у студентов способность к рефлексивному мышлению. Он стремится дать студентам возможность конструктивно применять свои передовые знания на практике, чтобы они могли стать неоценимым источником процветания, способствуя социальному и экономическому благополучию своих местных сообществ, своих регионов и общества в целом по всему миру. Его научные изыскания сосредоточены вокруг содействия торговле, развивающихся рынков, устойчивости бизнеса и сетевого подхода к интернационализации. Г-н Алекс Матрссон является членом Дома Матрссонов (The House of Matrsson), скандинавской семьи, происходящей из прибрежного города Кальмар на юго-востоке Швеции. Семья твердо опирается на консервативные принципы, предана знаниям, традициям и общему благу во всем мире. На личном уровне его разносторонние интересы включают синих китов, арабских лошадей, классическую музыку, этичный капитализм, религию, культуру, страны Северной Европы, регион ССАГПЗ (Персидского залива) и Центральную Азию, в особенности Казахстан.