Не думай о партнёрах свысока…

Не стоит смотреть на партнёров свысока…

Российские предприниматели всё активнее выходят на рынок Узбекистана, рассчитывая на схожесть языковой и деловой среды. Но перенос привычных для России бизнес-моделей далеко не всегда оказывается эффективным в местных условиях.

Узбекистан привлекает бизнес высокими темпами экономического роста, ростом инвестиций и развитием цифровой экономики. Среди дополнительных плюсов для российских компаний — географическая близость и широкое использование русского языка в деловой среде.

При этом Ташкент и регионы страны заметно отличаются друг от друга по уровню доходов, инфраструктуре и покупательной способности. Поэтому опыт, полученный в российском или даже ташкентском бизнесе, не всегда можно без изменений перенести на другие части республики.

Одна из ключевых ошибок — предполагать, что рынки России и Узбекистана устроены примерно одинаково. Как отмечает Галифанов, особенно заметны различия в B2B-среде и деловой практике. Предпринимателю приходится учитывать местную специфику переговоров, принятия решений и выстраивания отношений с контрагентами.

По этой причине перед выходом на рынок важно изучить не только законодательство, но и реальные бизнес-процессы, включая особенности работы с клиентами и подрядчиками.

Удалённое управление может стать серьёзной проблемой, особенно на старте. Автор подчёркивает, что в Узбекистане личные связи и присутствие руководителя нередко играют важную роль при заключении сделок и решении организационных вопросов. Руководителю, находящемуся в России, сложнее оперативно оценивать ситуацию и разбираться с возникающими на месте вопросами.

Из-за этого компаниям приходится выбирать между постоянной работой руководителя в Ташкенте и формированием сильной локальной управленческой команды.

Ещё одна трудность — дефицит опытных управленцев и узкопрофильных специалистов. Зарплатные ожидания квалифицированных сотрудников в Ташкенте могут быть сопоставимы с московскими, при этом подходящих кандидатов на отдельные позиции заметно меньше. В некоторых случаях поиск специалиста занимает несколько месяцев.

Перевозить сотрудников из России тоже непросто: релокация требует дополнительных затрат, а сами специалисты не всегда готовы надолго переезжать в Узбекистан.

Российская модель управления с широкой зоной ответственности сотрудника может потребовать адаптации. Галифанов считает, что на первых этапах локальной команде нужно уделять больше внимания и вводить более чёткие процедуры контроля. Среди проблем, с которыми сталкивался его бизнес, он называет пропущенные встречи, невыполненные задачи и нарушение договорённостей.

Речь идёт не столько о недоверии к сотрудникам, сколько о необходимости выстроить понятную систему отчётности, контроля сроков и ответственности.

При планировании бизнеса нужно учитывать национальные и религиозные праздники, а также особенности рабочего календаря. В частности, в пятницу после обеда деловая активность может снижаться, а во время Рамадана меняется привычный график работы. Это отражается не только на сотрудниках компании, но и на клиентах, поставщиках и государственных структурах.

Если такие периоды не учитывать при планировании продаж и проектов, сроки могут существенно вырасти.

Галифанов советует российским компаниям заранее закладывать расходы на сильного местного руководителя либо рассматривать релокацию ключевых сотрудников из России. При этом узбекское подразделение, по его мнению, не следует воспринимать лишь как филиал российской компании. Бизнес-модель и управленческие процессы должны учитывать местные условия.

Ещё один важный принцип — не считать устное согласие окончательной договорённостью. Сроки и обязательства лучше фиксировать письменно и регулярно подтверждать их исполнение.

Узбекистан остаётся привлекательным направлением для российского бизнеса, однако успешный выход на рынок требует не механического переноса российской модели, а её адаптации. Чем раньше компания учитывает местные особенности управления, кадрового рынка и деловой культуры, тем ниже риск дорогостоящих ошибок.