Министерства по развитию национального потенциала и обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ в глобализованном мире

## Министерства национального потенциала и устойчивого конкурентного преимущества в глобализированном мире

Министерство может годами совершенствовать свои процедуры, оставляя при этом архитектуру государства практически нетронутой. Это различие имеет значение в сфере высшего образования, где университеты одновременно находятся в рамках нескольких систем: системы знаний, рынка труда, экономики исследований, региональной экономики, государственного сектора, инвестиционной среды и международной сети талантов и технологий.

Таким образом, вопрос выходит за рамки административной модернизации. Он касается того, может ли правительство создать институт, способный рассматривать эти системы в совокупности, делать разумный выбор между ними и предоставлять университетам достаточную свободу для выполнения своих задач.

В этом интервью г-н Алекс Матрссон, шведский практик и стратег в области международного бизнеса, рассматривает, что потребуется для такого института. Обсуждение переходит от министерской архитектуры и прав принятия решений к региональному развитию, автономии университетов, промышленности, исследованиям, талантам, искусственному интеллекту, международным отношениям между правительствами, финансированию, реализации и национальной устойчивости. Основной акцент делается на институциональном проектировании: чем должно владеть правительство, что оно должно координировать, что оно должно оставить другим, и как эти элементы могут функционировать как целостная национальная система компетенций.

### Архитектура государства

**В: Если бы вам дали чистый лист бумаги и попросили спроектировать Министерство высшего образования на следующие двадцать лет, с чего бы вы начали?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Я бы начал со стратегических целей страны, а не с традиционных функций министерства образования.

Первый вопрос: какими возможностями должна обладать страна через десять, пятнадцать и двадцать лет, чтобы оставаться экономически продуктивной, технологически развитой, социально устойчивой и конкурентоспособной на международной арене? Оттуда я бы определил, какие части этих возможностей зависят от университетов, научно-исследовательских институтов, промышленности, правительства и международных отношений.

Только после этого я бы спроектировал министерство.

Это значительно меняет архитектуру. Современному министерству необходимы политическая компетентность, экономический анализ, анализ потенциала, экспертные знания в области финансирования, международные отношения, цифровое правительство, потенциал оценки и реализации наряду с традиционными функциями высшего образования.

Я бы также установил четкую границу между политическим руководством и институциональным исполнением. Министры должны определять национальные приоритеты и основные политические решения. Профессиональные институты должны сохранять ответственность за решения, требующие специализированных знаний или оперативной независимости.

Таким образом, министерство должно быть относительно компактным в политическом ядре и исключительно компетентным в функциях, поддерживающих стратегические решения. Его сила должна заключаться в качестве его разведывательных данных, персонала, систем и связей.

**Вопрос: Какие функции должны находиться непосредственно внутри министерства, а какие — в другом месте?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Ответ зависит от характера решения.

Функции, требующие демократической подотчетности, национальных приоритетов или межведомственной власти, должны оставаться в непосредственной близости от министерства. К этой категории относятся стратегическая политика, принципы национального финансирования, основные приоритеты развития потенциала, международные правительственные отношения и межведомственная координация.

Специализированные функции часто выигрывают от институционального разделения. Обеспечение качества, финансирование исследований, аккредитация, регулирующий надзор и некоторые функции оценки могут потребовать определенной степени независимости от повседневного принятия политических решений.

Университеты требуют другой границы. Они должны получить четкую национальную структуру, надежные механизмы финансирования и подотчетность за согласованные результаты, сохраняя при этом полномочия в академических вопросах и управлении учреждениями.

Важный принцип проектирования — это права принятия решений. По каждой важной функции правительство должно иметь возможность ответить на пять вопросов: кто принимает решения, кто консультирует, кто финансирует, кто контролирует и кто может оспорить решение? Неопределенность порождает бюрократию, поскольку организации компенсируют неясность полномочий созданием дополнительных комитетов и механизмов отчетности.

**Вопрос: Как должны взаимодействовать стратегические, тактические и оперативные возможности внутри министерства?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Стратегические возможности определяют направление. Тактические возможности преобразуют направление в программы, механизмы финансирования, партнерства и планы реализации. Оперативные возможности обеспечивают ежедневную работу системы.

Опасность возникает, когда один уровень поглощает другие. Министерство, поглощенное администрацией, теряет стратегическое видение. Министерство, одержимое стратегией без потенциала реализации, создает элегантные документы и слабые результаты.

Я бы создал небольшой стратегический центр, ответственный за национальные возможности, прогнозирование, экономическую аналитику и долгосрочные приоритеты. Вокруг этого должны располагаться сильные политические и программные подразделения. Оперативные услуги могут предоставляться через агентства, общие правительственные платформы или специализированные органы, где это обеспечивает большую экспертизу и эффективность.

Уровни должны постоянно взаимодействовать. Стратегическая информация должна влиять на программы. Результаты программ должны корректировать стратегию. Оперативные данные должны показывать, где политические предположения не соответствуют действительности.

Это создает обучающееся учреждение, а не учреждение, отчитывающееся перед другими.

**Вопрос: В каких случаях министр должен сознательно отказаться от вмешательства?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Министр должен сопротивляться вмешательству в решения, которые университеты могут принимать компетентно и законно в рамках национальной структуры.

Это включает в себя академические решения, решения по учебным программам в рамках институциональных полномочий, индивидуальный выбор исследовательских проектов, внутренние назначения и рутинное институциональное управление.

Политическое внимание должно быть сосредоточено там, где государственная власть действительно приносит пользу: национальные приоритеты, архитектура системы, принципы финансирования, основные пробелы в возможностях, международное позиционирование, ожидания в отношении качества и межведомственная координация.

Здесь присутствует тонкая политическая дисциплина. Вмешательство может создать видимость контроля, ослабляя при этом институциональную ответственность. Если университеты знают, что сложные решения в конечном итоге будут приниматься министерством, их стимулы к развитию эффективного внутреннего управления уменьшаются.

Автономия работает лучше всего, когда она сопровождается четкой ответственностью. Государство устанавливает условия. Учреждения несут ответственность за результаты, которые им предоставлены в рамках свободы действий.

### Правительство, регионы и экономика в целом

**В:** Политика в области высшего образования часто разрабатывается на национальном уровне, в то время как экономический потенциал оценивается на региональном уровне. Как следует согласовать эти две реальности?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Национальная согласованность и региональная дифференциация должны рассматриваться как взаимодополняющие принципы.

Регион может иметь уникальную промышленную базу, демографический профиль, инфраструктуру или потребности рынка труда. Национальная стратегия должна учитывать эти различия, а не навязывать единую институциональную модель.

Региональные правительства и муниципалитеты могут предоставлять информацию, которую национальному правительству трудно получить. Они видят работодателей, ограничения местной инфраструктуры, демографические тенденции и возникающий дефицит квалифицированных кадров на местах. Поэтому к ним следует относиться как к стратегическим партнерам и источникам информации, с четко определенными обязанностями там, где целесообразно совместное выполнение задач или совместные инвестиции.

Также необходима дисциплина. Региональные предпочтения не автоматически становятся национальным приоритетом. Правительствам необходимы механизмы для разрешения ситуаций, когда регион стремится сохранить определенную деятельность по местным причинам, в то время как национальная стратегия указывает на специализацию в другом месте.

Наиболее эффективная модель предоставляет регионам значимое влияние, не превращая каждый университет в региональный политический инструмент.

**Вопрос: Как должны выглядеть отношения с другими государственными структурами?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Министерство должно функционировать как часть национальной архитектуры потенциала.

Экономическая политика определяет условия инвестирования. Трудовая политика формирует занятость и мобильность. Промышленная политика влияет на спрос на технологии. Политика в области исследований влияет на создание знаний. Цифровая политика влияет на инфраструктуру и данные. Политика в области здравоохранения зависит от профессионального и научного потенциала. Внешняя политика определяет части международной среды, в которой работают университеты.

Поэтому министерству необходимы формальные механизмы для совместного планирования там, где приоритеты пересекаются.

Я бы поддержал ограниченное число межведомственных приоритетов в области развития потенциала с указанием ответственных руководителей, обменом информацией и согласованными мерами. Цель состоит в координации принятия решений, а не в создании еще одного уровня совещаний.

Министерство должно возглавлять работу там, где высшее образование является основным инструментом, координировать там, где необходимо согласованное развитие нескольких областей политики, влиять там, где финансирование и стандарты являются мощными инструментами, и участвовать там, где другое министерство имеет законное право на лидерство.

Это различие предотвращает превращение координации в вежливое обозначение институциональной конкуренции.

**Вопрос: Как правительство должно связать высшее образование с отечественными компаниями, инвесторами и работодателями, не сводя университеты к простому поставщику образовательных услуг?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Предоставив этим отношениям несколько каналов.

Работодатели предоставляют информацию о спросе на ресурсы. Компании могут участвовать в прикладных исследованиях, докторских программах, испытательных средах и разработке технологий. Инвесторы могут помочь коммерциализировать исследования и создавать компании на основе интеллектуальной собственности. Университеты предоставляют научную экспертизу, таланты и создают долгосрочные знания.

У каждого участника свой временной горизонт и структура стимулов.

Роль правительства заключается в создании условий, при которых эти различия становятся продуктивными. Совместное использование исследовательской инфраструктуры, конкурентоспособные программы, партнерство в области докторантуры, финансирование инноваций и прозрачные соглашения об интеллектуальной собственности могут создавать прочные связи.

Я бы также провел различие между стратегическими отношениями с промышленностью и спонсорством. Университет, получающий деньги от компании, не автоматически участвует в значимом национальном партнерстве в области развития потенциала.

Критерия должна заключаться в том, какой потенциал создают эти отношения, кому принадлежат полученные знания, как управляется зависимость и укрепляет ли это соглашение долгосрочные позиции учреждения.

**Вопрос: Следует ли рассматривать международные компании иначе, чем отечественные?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Важное различие заключается в стратегическом вкладе, а не в национальной принадлежности.

Международная компания может привнести передовые технологии, глобальные рынки, инвестиции в исследования, специализированные знания и доступ к международным талантам. Она также может разместить ценные виды деятельности в стране, если окружающая среда, включающая знания и таланты, заслуживает доверия.

Поэтому правительство должно спросить, что страна может предложить и что она ищет взамен.

Инвестиции в научно-исследовательские проекты могут быть стратегически ценными, когда они укрепляют внутренний потенциал, развивают местные таланты, углубляют цепочки поставок или связывают национальные учреждения с глобальными технологическими сетями.

Тот же принцип применим и к инвесторам. Капитал становится стратегически полезным, когда он способствует созданию устойчивого потенциала, а не просто финансирует деятельность, которая могла бы осуществляться в другом месте.

Университеты должны участвовать в международной деятельности, сохраняя при этом четкие гарантии в отношении интеллектуальной собственности, конфликтов интересов, чувствительных технологий и институциональной зависимости.

### Университеты, автономия и институциональная дифференциация

**В: Следует ли ожидать, что каждый государственный университет будет преследовать одни и те же национальные цели?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Нет. Национальная система становится сильнее, когда учреждения имеют дифференцированные миссии.

Научно-ориентированный университет может нести значительную ответственность за передовые научные исследования и подготовку докторантов. Другое учреждение может обладать исключительными сильными сторонами в профессиональном образовании, прикладных исследованиях, региональном развитии или техническом потенциале.

Государство должно определять результаты, которые оно хочет получить от системы, и позволять учреждениям развивать свои отличительные сильные стороны в рамках этой системы.

Это требует портфельного подхода. Правительство должно изучить, обеспечивают ли институты в совокупности необходимые стране возможности. Это включает в себя передовые исследования, профессиональную экспертизу, технические навыки, региональный потенциал и пути развития предпринимательства и промышленности.

Единообразие часто кажется справедливым, поскольку всем предоставляется одинаковая структура. На практике это может привести к размыванию дефицитных экспертных знаний.

Дифференциация требует уверенности в институциональном управлении и системе финансирования, которая не заставляет каждый университет стремиться к одним и тем же показателям.

**Вопрос: Как должно реагировать правительство, когда университет обладает значительным международным престижем, но показывает низкие результаты в области, которую страна считает стратегически важной?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Во-первых, я бы установил, является ли предполагаемая слабость действительно системной проблемой или просто политическим предпочтением.

Если потенциал стратегически необходим, правительство может использовать несколько инструментов, прежде чем рассматривать прямое вмешательство. Оно может создать целевую исследовательскую инфраструктуру, конкурсное финансирование, докторские программы, партнерства, национальные лаборатории или соглашения о сотрудничестве с участием нескольких учреждений.

Университет должен сохранять ответственность за принятие решений о развитии своей академической организации, при условии, что национальная структура четкая.

Бывают случаи, когда потенциал слишком важен, чтобы полагаться на одно учреждение. Стратегический потенциал может быть распределен по сети, снижая институциональный риск и одновременно поощряя специализацию.

Государству следует проявлять особую осторожность в отношении превращения университетов в прямые инструменты промышленной политики. Университеты вносят вклад в национальную стратегию отчасти потому, что обладают интеллектуальной независимостью и более длительными временными горизонтами, чем политические циклы.

**В:** Вы поддерживаете государственные университеты. В каких случаях правительство должно быть более требовательным к частным университетам и международным филиалам?

**Г-н Алекс Матрссон:** Отправной точкой должно быть равное уважение к законным миссиям учреждений и неравный контроль там, где государственный риск различен.

Частное учреждение, которое вносит серьезный вклад в преподавание, исследования, профессиональную деятельность или инвестиции, может быть ценной частью системы. Но государственные органы должны изучить структуры собственности, финансовую устойчивость, академическое управление, обеспечение качества, защиту данных, защиту студентов и устойчивость приверженности учреждения стране.

Международные филиалы требуют особого внимания. Их международный бренд может быть привлекательным, но правительство должно изучить лежащую в его основе институциональную структуру. Кто контролирует академические стандарты? Где лежит ответственность за академические достижения? Что произойдет, если головное учреждение изменит стратегию или выйдет из состава организации? Как регулируются права на исследования? Какие обязательства существуют перед студентами и сотрудниками, если деятельность становится финансово невыгодной?

Государственные университеты несут долгосрочную национальную ответственность, которую частные или контролируемые извне учреждения могут не разделять в той же степени. Это не оправдывает протекционизм. Это оправдывает дифференцированное управление.

Правительство должно приветствовать серьезное участие частного сектора, обеспечивая при этом, чтобы основные государственные возможности не зависели от организаций, чьи стратегические интересы лежат в других областях.

**Вопрос: Как академическая свобода должна вписываться в более стратегически ориентированную национальную систему?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Академическую свободу следует рассматривать как условие интеллектуальной деятельности.

Правительство может определить области, где национальные возможности требуют инвестиций. Оно не должно предписывать выводы, к которым должны прийти исследователи.

Различие заключается в создании условий для развития потенциала и в направлении интеллектуальных результатов.

Финансирование может поддерживать исследовательскую инфраструктуру, потенциал докторских программ, стратегические области и междисциплинарные программы. Университеты и исследователи должны сохранять ответственность за исследовательские вопросы и научные суждения в рамках соответствующих правовых и этических норм.

Это также защищает само правительство. Политикам нужны институты, способные оспаривать преобладающие предположения. Система, которая становится слишком политически зависимой, может легче достигать согласия, но она теряет часть интеллектуального потенциала, который делает университеты ценными.

### Интеллект, данные и искусственный интеллект

**В: Что должен знать современный министр, чего редко показывают традиционные статистические данные о высшем образовании?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Традиционная информационная панель может показать министру, сколько студентов поступило, окончило обучение или получило финансирование на исследования. Стратегическая система должна показывать, где потенциал укрепляется, где он становится уязвимым и где растущий спрос опережает предложение.

Это требует объединения соответствующей информации о траекториях развития выпускников, спросе на рабочую силу, сильных сторонах исследований, мобильности талантов, региональной экономике, инвестициях в промышленность, исследовательской инфраструктуре и международных сетях.

Важное различие заключается между данными и интеллектом.

Данные фиксируют то, что произошло. Интеллект помогает объяснить, почему это произошло, что может произойти дальше и какое решение может изменить результат.

Министр должен, например, видеть, что нехватка специалистов может возникнуть за годы до того, как работодатели начнут официально сообщать об этом. Сигнал может проявляться в потоках докторантов, кадровом обеспечении научных исследований, международном рекрутинге, промышленных инвестициях или изменениях в смежных технологиях.

Именно здесь министерство начинает действовать как стратегический институт.

**В: Какая архитектура данных позволила бы это сделать?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Основой является совместимость.

Университеты, агентства и государственные органы нуждаются в общих определениях и стандартах, чтобы информация могла ответственно взаимодействовать. Доступ к данным должен осуществляться в соответствии с законными целями и с четкими разрешениями. Конфиденциальная информация требует строгих мер контроля конфиденциальности и безопасности.

Я бы создал национальный аналитический слой, который мог бы объединять институциональную, трудовую, исследовательскую, демографическую и экономическую информацию, не создавая при этом единую неограниченную базу данных.

Архитектура также должна сохранять происхождение данных. Лица, принимающие решения, должны знать, откуда взялись данные, как они были преобразованы и насколько они надежны.

Хорошая архитектура данных меняет ритм работы министерства. Команды, занимающиеся разработкой политики, тратят меньше времени на составление разрозненных отчетов и больше времени на интерпретацию доказательств, проверку предположений и принятие решений.

**В: Где ИИ действительно повышает потенциал государства?**

**Г-н Алекс Матрссон:** ИИ становится ценным, когда он улучшает способность министерства понимать сложные системы.

Он может помочь выявить закономерности в исследовательской деятельности, сигналах рынка труда, портфелях финансирования и международных событиях. Он может поддерживать сценарный анализ, оценку политики, анализ документов, стратегический мониторинг и системы раннего предупреждения.

Я бы уделил больше внимания аналитическому расширению, чем автоматизированному принятию решений.

Решения, имеющие серьезные последствия, требуют ответственного человеческого суждения. Модели ИИ могут содержать предвзятость, отражать некачественные данные или генерировать убедительные выводы на основе слабых доказательств. Поэтому каждое значимое приложение нуждается в управлении, охватывающем качество данных, производительность модели, безопасность, объяснимость, человеческий контроль и возможность аудита.

Министерство должно обладать собственными возможностями управления ИИ. Оно должно достаточно хорошо понимать технологию, чтобы оспаривать поставщиков и внутренние предположения.

Стратегический вопрос всегда конкретен: какое решение становится лучше, потому что система существует?

**В: Как должно работать стратегическое прогнозирование, когда правительства не могут с точностью предсказать технологические или геополитические изменения?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Прогнозирование должно подготовить учреждения к нескольким правдоподобным вариантам будущего.

Я бы объединил сканирование горизонтов, картирование возможностей, сценарный анализ и стресс-тестирование. Цель состоит в том, чтобы выявить зависимости и варианты до того, как сбой станет неотложным.

Предположим, технология меняет спрос на определенную профессиональную компетенцию. Министерство должно было заранее рассмотреть несколько вариантов реагирования: переподготовка, новые программы, международный набор персонала, инвестиции в исследования или изменение институциональной специализации.

Прогнозирование становится полезным, когда оно меняет текущие решения. Сценарий, находящийся в отчете, имеет ограниченную ценность. Сценарий, который меняет инвестиции в инфраструктуру, кадровую политику или приоритеты исследований, становится частью управления.

### Финансирование, стимулы и национальный потенциал

**В: Как министерство должно разрабатывать систему финансирования, чтобы учреждения реагировали на национальные приоритеты, не просто манипулируя показателями?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Каждый инструмент финансирования должен разрабатываться с учетом ожидаемого поведения.

Базовое финансирование обеспечивает институциональную стабильность. Конкурсное финансирование может стимулировать развитие передового опыта и эксперименты. Стратегическое финансирование может устранить пробелы в национальных возможностях. Финансирование инфраструктуры может создавать активы, которые отдельные учреждения не смогли бы эффективно обеспечить самостоятельно.

Финансирование, ориентированное на результат, требует особой осторожности. Как только показатель становится финансово значимым, учреждения адаптируются к нему. Это может привести к полезному поведению, но также может создать узкую оптимизацию.

Поэтому я бы использовал сбалансированный портфель инструментов с периодической оценкой поведенческих эффектов. Некоторые результаты требуют терпения и не могут быть зафиксированы годовыми показателями.

Финансирование должно поощрять подлинное развитие потенциала, сотрудничество там, где сотрудничество приносит пользу, и институциональную ответственность. Оно должно избегать принуждения каждого университета к участию в одной и той же конкурентной гонке.

**Вопрос: Что правительство должно быть готово прекратить финансировать?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Деятельность должна терять приоритет, когда она потребляет значительные ресурсы, не внося адекватного вклада в достижение своей цели, при условии, что оценка признает законную долгосрочную ценность.

Звучит просто, но государственные системы часто сохраняют программы, потому что их прекращение затруднительно с политической или институциональной точки зрения.

Решение заключается в дисциплинированном управлении портфелем. Правительство должно периодически оценивать, решает ли программа по-прежнему важную проблему, может ли другой инструмент более эффективно достичь цели и что произойдет, если финансирование прекратится.

Некоторые возможности заслуживают защиты, потому что они стратегически важны, даже если их коммерческая отдача невелика. Другие следует разрешить сокращать, потому что у страны есть альтернативные возможности.

Дисциплина заключается в четком разграничении этих аспектов.

**Вопрос: Как финансирование исследований должно сбалансировать фундаментальную науку с непосредственными национальными приоритетами?**

**Г-н Алекс Матрссон:** С помощью портфеля, а не единой формулы.

Фундаментальные исследования создают знания, применение которых не всегда можно определить заранее. Прикладные исследования связывают знания с конкретными проблемами. Механизмы трансляции продвигают открытия к практическому применению.

Страна, которая финансирует только краткосрочные приоритеты, может ослабить научную базу, на основе которой возникают будущие приоритеты. Страна, которая финансирует передовые исследования без путей их применения, может оставить ценные знания оторванными от продуктивного использования.

Таким образом, портфель исследований требует различных временных горизонтов, методов оценки и институциональных механизмов.

Исследовательская политика также должна учитывать инфраструктуру. Выдающиеся ученые, не имеющие доступа к соответствующим объектам, данным, вычислительным ресурсам или международным сетям, не могут обеспечить тот же уровень развития.

### Исследования, технологии и таланты

**В: Почему сильные исследовательские системы иногда приносят меньше экономической выгоды, чем ожидалось?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Потому что качество исследований и коммерциализация — это разные возможности.

Открытие может быть научно значимым, но при этом не иметь пути выхода на рынок. Недостающее звено может включать управление интеллектуальной собственностью, предпринимательский опыт, промышленное подтверждение, инвестиции, регулирование или управленческий талант.

Правительство может укрепить связи посредством финансирования трансляционных исследований, потенциала трансфера технологий, совместного использования объектов, партнерства между докторантами и промышленностью, а также путей финансирования перспективных проектов.

Университеты также должны чувствовать себя более комфортно в отношении мобильности между академической средой и промышленностью. Исследователи, понимающие коммерческое развитие, могут укрепить процесс трансляции, а специалисты промышленности могут внести практический вклад в исследовательскую среду.

Цель — функционирующая цепочка от создания знаний до их использования. Не все звенья цепочки должны находиться внутри университета.

**Вопрос: Как национальная стратегия развития талантов должна различать увеличение участия и наращивание стратегического потенциала?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Участие важно, но численность персонала — это неполный показатель потенциала.

Стратегическая политика в области талантов определяет области, где экспертные знания будут дефицитными или крайне важными, а затем рассматривает весь процесс: подготовка в школе, высшее образование, докторская подготовка, исследовательская карьера, профессиональное развитие, международный набор персонала, удержание и мобильность.

Таланты также должны перемещаться за пределы институциональных границ. Ученый, переходящий в промышленность, инженер, поступающий на государственную службу, или опытный руководитель, вносящий вклад в управление университетом, могут передавать свои знания внутри системы.

Международный набор персонала ценен, когда он укрепляет внутреннюю базу знаний и создает устойчивые сети. Удержание требует привлекательной исследовательской среды, карьерных путей, инфраструктуры и качества учреждений.

Цель — страна, в которой высококвалифицированные специалисты могут развиваться и перемещаться туда, где их опыт имеет наибольшее стратегическое значение.

### Международные отношения и глобальное позиционирование

**В: Чего может достичь сотрудничество между правительствами, чего не могут достичь университетские партнерства?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Правительства могут решать вопросы масштаба, регулирования и стратегической преемственности.

Партнерство с университетом может создать прекрасные исследовательские связи. Взаимодействие с правительством может способствовать признанию квалификаций, развитию исследовательской инфраструктуры, мобильности талантов, стратегическому технологическому сотрудничеству, совместным докторским инициативам или долгосрочным научным программам.

Отношения между министерствами особенно полезны, когда нескольким учреждениям необходимо действовать сообща.

Региональный аспект также имеет значение. Соседние страны или регионы могут разделять рынки труда, инфраструктуру, экологические проблемы или технологические интересы. Поэтому сотрудничество может осуществляться на нескольких уровнях: национальное правительство, региональные власти, университеты, компании и исследовательские институты.

Наилучшие международные отношения строятся на основе конкретных взаимных возможностей. Соглашение имеет ценность, когда оно меняет то, что могут делать участвующие страны.

**В: Как министерству следует выбирать международных партнеров, не просто копируя страны, которые кажутся успешными?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Сначала необходимо определить пробел в возможностях. Если стране необходима развитая научно-исследовательская инфраструктура, ей следует искать партнеров с дополнительной инфраструктурой и опытом. Если ей необходимы связи в сфере промышленных технологий, ей следует изучать страны с соответствующими промышленными сетями. Если приоритетом является мобильность талантов, институциональная архитектура страны-партнера приобретает важное значение.

Бенчмаркинг полезен для постановки вопросов. Он становится опасным, когда превращается в имитацию.

Институты формируются на основе конкретных правовых систем, рынков труда, политических структур и исторических договоренностей. Поэтому министерству следует извлекать принципы, а не импортировать организационные формы.

Международное взаимодействие также должно быть диверсифицировано. Чрезмерная зависимость от одной страны, поставщика технологий, исследовательской сети или источника талантов создает стратегическую уязвимость.

**Вопрос: Чем страна должна целенаправленно прославиться на международном уровне?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Она должна выбирать области, где доверие может быть укреплено реальными возможностями.

Репутация следует за содержанием. Страна не может устойчиво позиционировать себя как лидера в области, где ее исследовательская база, таланты, инфраструктура, промышленность и институциональные сети слабы.

Министерство должно сотрудничать с экономическими, научно-исследовательскими, технологическими и внешнеполитическими подразделениями для определения ограниченного числа областей, где международное позиционирование имеет стратегическое значение.

Эти позиции могут привлекать исследовательские партнерства, инвестиции, таланты и компании. Они также могут создавать дипломатические отношения, основанные на экспертных знаниях, а не на символике.

Таким образом, международная конкурентоспособность отчасти является вопросом выбора тех областей, где превосходство будет иметь наибольшее значение.

### Управление, устойчивость и реализация

**В: Как министерство должно измерять, укрепляет ли система высшего образования национальный потенциал?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Система измерения должна связывать институциональную деятельность с национальными результатами.

Я бы выделил как минимум четыре уровня.

Институциональная деятельность показывает, что делают организации. Результаты показывают, что они производят. Итоги показывают, какие изменения происходят в результате. Национальный потенциал задает вопрос, стала ли страна лучше способна выполнять стратегически важные функции.

Таким образом, показатели должны охватывать траектории развития выпускников, качество и применение исследований, развитие технологий, привлечение и удержание талантов, региональный вклад, промышленное сотрудничество, международную взаимосвязь и критически важные возможности.

Информационная панель также должна выявлять слабые места. Министерство, которое видит только успешные программы, работает с неполной информацией.

Самое важное, что к каждому важному показателю должно быть привязано решение. Если никто не знает, какие действия может предпринять та или иная мера, ей, вероятно, место в отчете, а не на стратегической информационной панели министра.

**Вопрос: Как правительство может отличить провальную политику от хорошей политики, которая была плохо реализована?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Путем оценки причинно-следственной связи.

Была ли разработка политики последовательной? Были ли институты способны ее реализовать? Поступало ли финансирование вовремя? Были ли четко определены права принятия решений? Были ли у заинтересованных сторон стимулы к участию? Была ли технология готова? Была ли последовательность реализации реалистичной?

Таким образом, оценка должна рассматривать как разработку политики, так и ее исполнение.

Пилотные программы могут быть полезны в условиях высокой неопределенности, при условии, что они направлены на получение доказательств, а не просто на демонстрацию политической активности.

Зрелое министерство также должно быть готово пересмотреть свои собственные предположения. Обучение на основе политики требует институциональной скромности. Оценка, выявляющая слабую предпосылку, ценна, поскольку она предотвращает усугубление ошибки со стороны правительства.

**Вопрос: Что обычно приводит к провалу амбициозных реформ высшего образования?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Распространенная слабость заключается в разрыве между институциональными амбициями и возможностями реализации.

Правительства могут объявлять о новых стратегиях быстрее, чем организации могут их освоить. Университеты могут сталкиваться с противоречивыми требованиями, агентствам может не хватать необходимых навыков, региональные партнеры могут не понимать свою роль, а технологические проекты могут превратиться в закупочные мероприятия, а не в программы развития потенциала.

Поэтому реформа требует последовательности.

Сначала необходимо определить стратегический мандат и права принятия решений. Затем создать интеллектуальный и управленческий потенциал, необходимый для его реализации. Согласовать финансирование и стимулы. Создать ответственность за реализацию. Протестировать отдельные реформы в условиях значительной неопределенности. Масштабировать то, что работает, и отказаться от того, что не работает.

Политическое лидерство имеет значение, потому что реформы порождают победителей, проигравших и периоды неопределенности. Институциональное лидерство имеет значение, потому что университеты должны воплощать национальные ориентиры в своих собственных решениях.

Программа реформ становится убедительной, когда люди знают, кто несет ответственность за следующее решение.

**В: Как министерству следует реагировать на сопротивление со стороны учреждений, которые извлекают выгоду из существующей системы?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Сопротивление следует анализировать, а не игнорировать.

Часть сопротивления отражает законные опасения по поводу академических стандартов, институциональной автономии или рисков реализации. Часть отражает конкуренцию за ресурсы. Часть отражает неопределенность в отношении будущих ролей.

Правительство должно четко обозначить предполагаемое институциональное соглашение. Что изменится? Что останется автономным? Какое финансирование станет доступным? Какие обязанности увеличатся? Какие доказательства определят, будет ли реформа продолжена?

Консультации должны улучшать качество политики, но консультации не могут стать всеобщим вето.

Наиболее сильные реформы создают законные основания для адаптации учреждений. Если стимулы, финансирование и управление указывают в одном направлении, правительству требуется меньше принудительных инструментов.

### Министерство, созданное для обучения

**В: Если бы вы могли каждое утро предоставлять министру один стратегический инструмент, что бы это было?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Я бы хотел систему анализа потенциала, а не просто единый показатель.

Она бы демонстрировала стратегические сильные стороны страны, возникающие дефициты, хрупкие зависимости, крупные перемещения талантов, научно-исследовательские разработки, сигналы из промышленности, региональное давление и важные международные изменения.

Ценность заключалась бы в интерпретации. Министр должен видеть, какие события требуют принятия решения, какие требуют мониторинга, а какие можно спокойно игнорировать.

Это различие имеет решающее значение. Правительство, которое рассматривает каждый сигнал как срочный, становится реактивным. Правительство, которому не хватает системы раннего предупреждения, оказывается застигнутым врасплох.

Таким образом, аналитический механизм министерства должен помогать руководству распределять внимание.

**В: Что вы считаете самым очевидным признаком того, что само министерство стало передовым?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Я бы смотрел на качество принимаемых решений, а не на уровень оснащенности его подразделений.

Сильное министерство может объяснить, почему существует та или иная политика, к какому поведению она призвана привести, какое учреждение отвечает за ее реализацию, как будет оцениваться эффективность и что может привести к изменению политики.

Оно знает, где заканчиваются его полномочия.

Оно может выявить пробел в компетенциях до того, как он перерастет в кризис.

Оно может объединить университеты, регионы, компании и другие государственные структуры в общих усилиях, не поглощая их обязанности.

Оно может использовать технологии, не становясь зависимым от них.

И оно может менять курс, не рассматривая каждое изменение как доказательство провала предыдущей стратегии.

Это и есть институциональная зрелость.

**Вопрос: Какое самое важное политическое решение стоит перед правительством при создании такого министерства?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Оно должно решить, каким государственным институтом оно хочет видеть министерство.

Если оно хочет административное ведомство, оно будет оптимизировать процессы, соблюдение требований и отчетность.

Если оно хочет национальный институт компетенций, оно будет инвестировать в разведку, связи, профессиональную экспертизу, стратегическую координацию и потенциал реализации.

Эти модели имеют разные последствия.

Второй аспект требует от политического руководства готовности делегировать значимые полномочия, допускать институциональную дифференциацию и признавать, что определенные преимущества проявятся в долгосрочной перспективе.

Он также требует от министерства завоевания доверия. Университеты должны верить, что национальная стратегия будет уважать законную академическую независимость. Регионы должны видеть ценность в координации. Промышленность должна считать эти отношения предсказуемыми. Международные партнеры должны рассматривать страну как серьезного и надежного партнера.

Институциональный авторитет становится самостоятельным активом.

**Вопрос: Если бы вы консультировали правительство, готовящее первые пять лет трансформации, на чем бы вы настаивали в первую очередь?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Я бы заложил шесть основ.

Во-первых, четкую национальную структуру потенциала, определяющую стратегические результаты, которые должна поддерживать система высшего образования.

Во-вторых, четко определенные права принятия решений на уровне министерства, ведомств, университетов и региональных субъектов.

В-третьих, профессиональную аналитическую функцию, связывающую исследования, таланты, рынки труда, промышленность, регионы и международные события.

В-четвертых, архитектура финансирования, соответствующая дифференцированным институциональным миссиям и долгосрочным возможностям.

В-пятых, серьезная функция реализации с полномочиями, экспертизой и измеримыми обязанностями.

В-шестых, международная стратегия, которая связывает отношения правительства с приоритетами в области исследований, талантов, технологий и инвестиций.

Как только эти основы будут созданы, цифровая модернизация, ИИ, новые программы и организационные изменения могут оцениваться с учетом единой цели.

Без них технологии и реформы могут просто усложнить существующую систему.

### Долгосрочная перспектива

**В: Чего в конечном итоге должны ожидать национальные лидеры от системы высшего образования, разработанной в рамках национальной стратегии?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Они должны ожидать страну с более сильной способностью создавать, усваивать и применять знания.

Это означает университеты, способные проводить превосходные исследования и выпускать высококвалифицированных специалистов. Это означает отрасли, способные получать доступ к экспертизе и разрабатывать новые технологии. Это означает регионы, способные создавать уникальные экономические преимущества. Это означает правительство, способное привлекать людей с передовыми навыками и понимать возникающие риски.

Это также означает международные связи, которые приносят в страну знания, инвестиции, таланты и возможности, одновременно предоставляя отечественным учреждениям значимые позиции в глобальных сетях.

Вклад министерства заключается в том, чтобы эти связи работали вместе.

Это требует как сдержанности, так и авторитета. Правительство должно создать архитектуру, обеспечить руководство там, где этого требуют национальные интересы, финансировать возможности, которые рынок сам по себе не сможет обеспечить, защищать качество и независимость, а также вмешиваться, когда система не может исправить себя сама.

Таким образом, самым сильным государственным институтом может оказаться тот, который делает себя ненужным в решениях, которые университеты, регионы и компании способны принимать хорошо, оставаясь при этом незаменимым там, где действительно важна национальная координация.

**В: Какова, наконец, стратегическая идея, которая должна определять следующее поколение проектирования Министерства высшего образования?**

**Г-н Алекс Матрссон:** Я бы построил министерство на основе простого институционального теста: увеличивает ли каждое важное решение способность страны учиться, творить, адаптироваться и действовать?

Это меняет смысл политики в области высшего образования.

Университеты становятся долгосрочными институтами, развивающими потенциал. Исследования становятся частью потенциала страны в понимании и формировании технологических изменений. Таланты становятся стратегическим потоком, а не просто статистическим показателем набора студентов. Международные отношения становятся каналами для развития потенциала, а не церемониальной дипломатией. Региональные институты вносят вклад в национальную мощь благодаря уникальной местной экспертизе. Промышленность становится партнером в преобразовании знаний в производственные мощности, оставаясь при этом независимой от академических оценок.

Само министерство, таким образом, становится связующим звеном. Его цель — видеть взаимосвязи, которые отдельные организации не могут увидеть со своих позиций, создавать стимулы, вознаграждающие полезное поведение, защищать границы, сохраняющие институциональную целостность, и избирательно вмешиваться, когда координация действительно необходима.

Страна получает устойчивое преимущество, когда знания могут переходить в исследования, исследования — в технологии, технологии — в предприятия, таланты — в институты, региональные преимущества — в национальный потенциал, а национальные возможности — в международные отношения. Высшая функция министерства — сделать эти переходы более разумными и надежными.

Это иное понимание государственного управления. Оно измеряет силу не количеством решений, принятых в центре, а потенциалом, существующим по всей стране, благодаря тому, что центр хорошо спроектировал систему.

### О г-не Алексе Матрссоне

Г-н Алекс Матрссон — шведский учёный-практик и стратег в области международного бизнеса. Он — дальновидный глобальный лидер, наставник, предприниматель, старший преподаватель, исследователь и выдающийся международный бизнес-консультант. Он является лучшим выпускником по специальности «Международная бизнес-стратегия» в Швеции. Он обладает обширным опытом инициирования, управления и руководства бизнесом по всей глобальной цепочке создания стоимости, а также работы на международном уровне с инвесторами, малыми и средними предприятиями, транснациональными корпорациями, государственными учреждениями, университетами и междисциплинарными исследовательскими институтами. Он отстаивает стратегические вопросы, связанные с политикой, бизнес-стратегией, промышленным маркетингом, коммерческой дипломатией и коммерциализацией исследований. В сфере высшего образования г-н Матрссон верит в случайность, инновации и силу синергии. Поэтому эти концепции в совокупности составляют основу его деятельности по распространению знаний. Он применяет прагматичный подход, отличающийся строгостью. Он систематически обеспечивает успешную реализацию ключевых бизнес-концепций, одновременно развивая у студентов способность к рефлексивному мышлению. Его цель — дать студентам возможность конструктивно применять свои передовые знания на практике, чтобы они могли стать бесценным источником процветания, способствуя социальному и экономическому благополучию своих местных сообществ, регионов и общества в целом. Его научные исследования сосредоточены на содействии торговле, развивающихся рынках, устойчивости бизнеса и сетевом подходе к интернационализации. Г-н Алекс Матрссон является членом Дома Матрссон, скандинавской семьи, происходящей из прибрежного города Кальмар на юго-востоке Швеции. Семья твердо придерживается консервативных принципов, предана знаниям, традициям и общему благу во всем мире. Наконец, на личном уровне его широкий круг интересов включает синих китов, арабских лошадей, классическую музыку, этический капитализм, религию, культуру, страны Северной Европы, регион Персидского залива и Центральную Азию, особенно Казахстан.